Избавляемся от необходимого,
или Аутсорсинг

В конце 80-х в русском языке появилось много новых слов. Дилер, брокер, менеджер… Мой партнер Боря любил спрашивать, действительно ли я знаю употребляемые мною слова, а я на это любил сообщать, что даже знаю, как это слово писать. И приводил какое-нибудь еще не вошедшее в обычай значение обсуждаемого слова. Кульминацией было слово «франшиза». Про него я Боре поведал, что изначальное значение этого французского слова – «привилегия», а в русском языке оно используется в двух значениях: как привилегия страховой компании не оплачивать убытки ниже определенной суммы и как привилегия независимого предпринимателя использовать на договорных началах продукт и торговые марки их владельца. Выслушав меня, Боря сказал, что сомневаться в толковости моего словаря перестал, а когда я сочинял очередную хитрую деловую бумагу, просил писать позаумнее, “с франшизой”.

Между прочим, франшиза (в своем втором значении) получила с тех пор широкое распростра­нение. Торговую марку «Довгань» видели? Видели. На упаковке самых разных пищевых про­дуктов. Но господин Довгань всего этого не производит. Производят другие. А он этим другим продает право на свою хорошо раскрученную торговую марку. Сумел господин Довгань убедить потребителя, что эта марка бывает только на продуктах приличного качества, и стала его марка товаром. Ну и молодец. Чем господин Довгань хуже, чем McDonalds или Pizza Hut, или еще ка­кой монстр общественного питания? Да ничем. Может быть, даже лучше. Я, правда, вслед за Дюма-пэром, считаю, что «дела фирмы Моррель может вести только Моррель», но грешен и сам – в 1991 подписал договор со Sprint International – одной из крупнейших телекоммуникаци­онных компаний мира. И продаю ее услуги в качестве франшизного партнера.

Вы будете смеяться, но с аутсорсингом все мы знакомы гораздо лучше, нежели с франшизой (все, все, больше я это слово писать не буду, обещаю). Что? Не слыхали? А сантехника вызывали? Слесаря? Мастера по ремонту чего-нибудь? Вызывали, вызывали… А ведь можно было и своими силами. Но не захотелось. И Вы прибегли к аутсорсингу, то есть к получению услуги из источника (по-английски source) вне (по-английски out of) Вашей сферы влияния. Всякий раз, когда Вы (Ваша фирма) приобретает услуги на стороне, Вы прибегаете к аутсорсингу. Так что слово новое, а суть давно известна и многократно (с разным успехом) испробована.

И что же, все так просто? Ну, если речь идет о вызове водопроводчика, когда у Вас нет настрое­ния менять прокладку в вентиле, то ответ положительный. Да, это просто. Если же речь идет о том, чтобы уволить в предприятии бригаду сантехников и поручить ее работу сторонней фирме, то, увы, нет. Разница – в цене вопроса (дома расходы на аутсорсинг не являются сколько-нибудь заметной частью бюджета), в организационных проблемах (дома они за пределы кухни обычно не выходят), в традициях управления (отечественная предписывает иметь все свое). Так что филологией мы с Вами не обойдемся, придется и поумствовать. Ну, начнем.

Управленческий менталитет у нас, чего греха таить, вполне советский. На предприятии (тем бо­лее у города, области, министерства, ведомства) все должно быть свое – не только основное производство, но и конструкторское бюро, детский сад,   теплицы. Как все это использовалось и во сколько обходилось основному производству – роли не играло. Назначение всей сверхизбыточной инфрастуктуры служило пущей важности и вящей независимости директора предприятия от других таких же. И, если пущую важность оправдать социально-экономически нельзя никак, то вящую независимость вполне можно: ведомственные барьеры, амбиции, лимиты, распределе­ния благ делали приобретение услуг на стороне затруднительным, а подчас и вовсе невозможным. Если бы еще можно было иметь собственные электростанции, железные дороги, телефонные сети, войска… Какая нелепость. Сколько сил, ресурсов, жизней потрачено единственно на то, чтобы очередной Ульянов-Ленин удовлетворил свою неуемную потребность разделять и властвовать…

Но такова традиция: на идеологии экономить не принято. А на чем нибудь другом? Давайте посмотрим. Ну, например. У Вас в фирме есть штатный сантехник. Он всегда под рукой, за что получает деньги ежемесячно. Но работой он не загружен (получаемые деньги не отрабатывает), квалификацию не повышает (стимула нет), где-то его нужно разместить и кто-то должен им управлять (производственные издержки и административные расходы). Но это еще не все. Тем, кто им управляет, тоже нужно управлять. И так до самого верха административной пирамиды – до Вас. Пусть это всего пять минут в месяц, но Вы управляете сантехником, электриком, охранником! И это еще не все. У Вас еще и нет ни одного серьезного рычага воздействия на своего штатного сантех­ника. Ничем, кроме еще невыплаченного кусочка зарплаты, он ответить не может. Между тем, его квалификации и исполнительской дисциплине доверены значительные ценности – каждый, у кого хоть раз прорывало трубу, знает, какие именно.

Итак, содержание в штате организации непрофильного работника порождает целый ряд издер­жек, как материальных, так и моральных. Давайте их перечислим:

1. Растет фонд зарплаты и сопутствующих зарплате косвенных налогов (в том числе и за несделанную работу)
2. Растут затраты на содержание рабочих мест
3. Растут административные издержки (стоимость рабочего времени, потерянного на ор­ганизацию труда непрофильного работника)
4. Растут необеспеченные риски, связанные с ненадлежащей квалификаций и/или исполнительской дисциплиной сотрудника
5. Растет риск столкновения интересов в коллективе (больше людей – больше столкнове­ний)

Все? Нет, не все. Остается еще вопрос квалификации. Ваш штатный сантехник не обладает высокой квалификацией. Вы хотите со мной поспорить? Пожалуйста (только заметьте, что Вы опять тратите свое время на сантехника). Дело в том, что самые лучшие сантехники уже давно разобраны специализированными сантехническими фирмами. Там выше заработок, там есть профессиональный инструмент и оснастка, там можно осваивать новые технологии, там можно общаться с коллегами и обмениваться с ними опытом. Самые лучшие – в профессиональных фирмах или на вольных хлебах, самые худшие – без работы. Вот из них-то Вы своего и наняли.

Минусов набралось немало. Плюс же так и остался в одиночестве – Ваш штатный сотрудник всегда под рукой.

Да, похоже, что быть сантехнику уволенным. По сокращению штатов. Берем любое рекламное издание, находим фирмы, специализирующиеся в области водоснабжения, отопления и канали­зации, собираем отзывы, принимаем решение и за какие-нибудь жалкие столько-то уёв в месяц заключаем сервисный договор. В нем оговорен характер услуг и, ура, ответственность Вашего нового сантехника. Никаких запил или заболел. Уплаченные за услуги суммы уменьшают налогооблагаемый доход. По вызову приходит аккуратно одетый человек со всеми необходимыми инструментами, делает чего надлежит и уходит. Все довольны, всем спасибо. Преувеличений в этом описании нет, – я сам пользуюсь такими услугами не первый год.

Попробовав, Вы приходите к выводу: не так уж он и необходим был, этот сантехник. Он, в конце концов, фигура для предприятия неключевая. Как насчет ключевых фигур? Допущенных к конфиденциальной документации фирмы? Бухгалтерия, финансист, юрист, служба электронной обработки данных, чего там еще у Вас есть? Неужели тоже можно их взять и уволить? Ведь столько лет они у Вас трудятся, вроде бы проверены со всех сторон… С позиции лирически настроенной студентки младшего курса филологического факультета все это, конечно верно. Капиталистической же акуле сентиментальные резиньяции чужды. Ей как-то ближе откусить что-нибудь полезное от социально-пищевого пирога. Например, кусочек качества. Или кусочек не­зависимости. Или просто кусочек денег. Поэтому давайте пересматривать применимость катего­рии доверия. Много времени это не займет.

Почему-то бытует мнение, что чужая фирма не будет заботиться о Ваших секретах. При этом молчаливо подразумевают, что многолетний сотрудник – будет. Это популярное заблуждение, и его необходимо разрушить. Личное доверие – штука замечательная. Ареал обитания у нее вот какой: взаимоотношения равных, неподчиненных друг другу лично­стей. Жизнь внутри любой организации – отношения неравные. Кто-то шеф, а кто-то – нет. Кто-то получает зарплату, а кто-то ее платит. Ассиметрия принципиальна и не оставляет места для доверия – если  сотрудник доверяет Вам, это не приносит пользы (хоть и приятно), Вы же для управления сотрудником должны иметь в руках рычаг более вещественный, нежели Ваша эмоция. Отставим поэтому категорию доверия в сторону и заменим ее более деловой: ответственностью. Я категорически утверждаю, что специализированная фирма заслужи­вает большего доверия (Вашими словами) или (моими словами) способна нести большую ответ­ственность, нежели индивидуум. Ее репутация стоит дороже, чем репутация отдельного человека, а ее платежеспособность, вообще говоря, значительно выше, нежели платежеспособность отдель­ного человека. У специализированной фирмы, занимающейся оказанием услуг, нет никакого резона посягать на Ваши секреты. Посягнув, она утрачивает лицо и перестает существовать. Что весьма невыгодно ее владельцам. Это у фирмы в целом. А у сотрудников такой фирмы? Как обеспечить их лояльность? А очень просто. Во-первых, у них, скорее всего, нет желания потерять касту – желающих работать в профессио­нальных фирмах много и заработок там выше, нежели у кого-то на побегушках.  Во-вторых, у них нет времени искать Ваши секреты: им и их владельцам выгодно потратить на Вас минимум времени. В третьих, эти дальше от Вашей фирмы, чем Ваши штатные сотрудники, так что им намного труднее что-то украсть и сбыть с рук краденое. Мораль: услуги, закупленные на стороне, безопаснее  услуг, полученных от собст­венного сотрудника. Собственно, об этом еще в Писании говорилось: «Враги человека – домашние его».

Следующий волнующий аспект аутсорсинга – качество услуг. Почему-то принято считать, что штатные сотрудники, в отличие от сторонней фирмы-исполнителя, видят какие-то особые, существующие только в Вашей организации, процедуры, методы, стандарты. Это еще одно популярное заблуждение, позволяющее «домашним» специалистам вещать: специфика, специфики, специфике, специфику, спецификой, о специфике… Все это вещание (как почти всякое вещание) является особо корыстной формой злонамеренного кликушества. Да, отрасли отличаются друг от друга, это верно. Но бухгалтеру или автоматизированной учетной системе совершенно безразлично, что учитывать – тампаксы или сникерсы. В то время, как глубокое понимание основных принципов учета и умение вовремя читать документы налогового законодательства совершенно необходимы. Юрист должен знать право (прежде всего, хозяйственное) и, если он не занимается организацией юридического обес­печения в чем-то, похожем на советское министерство, ему нет нужды вникать в какие-то специфики. И так далее. Как только Вы слышите слово «специфика» в любом падеже, можете быть уверены, что действительная тема беседы – отвлечение от прямого и ясного понимания проблемы с целью защиты групповых или личных интересов. Спору нет, любой работник должен стремиться упрочить свое положение в фирме и, по возможности, увеличить свою личную рыночную стоимость. Это понятно и заслуживает уважения, когда достигается повышением квалификации и производительности. Это омерзительно и заслуживает противодействия, когда достигается путем развешивания лапши на Ваши уши. Вам следует всегда помнить об антагонисти­ческом противоречии между работником и нанимателем: работник хочет быть незаменимым и высокооплачиваемым, Вам же необходима его безболезненная заменяемость (то самое качество, за которое мы так любим блондинок) при как можно меньших расходах.

И здесь аутсорсинг – как раз то, что нужно. Как только предложение на рынке услуг начинает превышать спрос, у Вас появляется возможность выбора, что резко повысит качество используемых Вами услуг, ибо получаете Вы ее теперь не от своего недоучки, а от чужого профессионала. Вы можете покупать юридические услуги у нескольких фирм. Вы можете заказать моделирование бизнес-процессов и прикладное программное обеспечение одной компании, а общесистемную поддержку – другой. Вы можете приглашать одного аудитора в четном году, другого в нечетном. Нужно только удостовериться, что специализированные фирмы уже вошли в стадию нормальной капиталистической конкуренции. Чем Ваша фирма больше, тем скорее Вам нужно избавиться от всех непрофильных ключевых фигур – Вы выиграете в независимости, управляемости и, скорее всего, просто в деньгах (тут, впрочем, необходим расчет).

Кажется, все достоинства перечислены и доказаны. Но должны же быть и недостатки! И они есть. Недостаток первый: аутсорсинг не покрывает (и никогда не покроет) основную деятельность Вашего предприятия. Если Ваша компания – производитель, никто не поможет Вам производить наилучшим и наивыгоднейшим образом. Если Ваша компания занимается дистрибуцией товаров, никто не поможет Вам продавать. Равным образом, аутсорсинг вряд ли поможет Вам развернуть новый вид деятельности.

Недостаток второй: аутсорсинг некоторых услуг не по карману небольшим предприятиям.

Недостаток третий, самый главный: для того, чтобы успешно пользоваться аутсорсингом, Вам необходимо пересмотреть свой взгляд на собственную деловую активность и, что не менее трудно, человеческие отношения в Вашей компании. Для того, чтобы облегчить Вам эту задачу, и написана эта статья.

<Главная> <Все статьи> <Следующая>