В конце августа 2002 в новостях одного из посещаемых мною сайтов я прочел: "Двое ученых из Стэндфордского университета полагают - и доводы их звучат вполне убедительно - что MBA вовсе не является лучшим "билетом в будущее". По мнению Джефри Пфайфера и Кристины Фонг, ценность бизнес-образования сомнительна, поскольку выдающие степень МВА образовательные учреждения попросту штампуют студентов как на конвейере - с новенькими дипломами и без понимания проблем, с которыми им предстоит столкнуться... Бизнес-школы используют устаревшие методы и не предоставляют студентам возможности опробовать полученные знания на практике. К тому же, заявляют ученые, компании постепенно отказываются от практики приема на работу только обладателей MBA."

Должен категорически заявить, что приоритет стэнфордских ученых в высшей степени сомнителен. Ваш покорный слуга описал результаты своих наблюдений (и похождений), а киевский журнал Office опубликовал предлагаемую ниже статью еще весной 2001 года.

Должен заметить, что мои выводы куда радикальнее. Я считаю, что деятельность менеджера высшего звена носит "удачнический" характер. Это означает, что менеджер с хорошими результатами не является, вообще говоря, хорошим менеджером, а его результаты (опять же вообще говоря) не являются следствием его действий. Такая точка зрения может быть хорошо обоснована как модельными экспериментами, так и анализом деятельности компаний, управляемых ведущими менеджерами.

Но довольно предисловий.

В Штатах тоже есть журнал эффективного руководителя. Не то что журнала Office, даже и страны такой не было – Украины, а у них уже давно издавался (и, сколько мне известно, издается по сей день) журнал под названием CEO, Chief Executive Officer. На русский допутинский язык это можно было перевести как «Главный исполнительный директор», а на русский нынешний я это перевести затрудняюсь. Но бог с ним, с переводом. История начинается тем, что в 1988 меня отыскал заместитель главного редактора этого журнала. Чтобы не выглядеть неисправимым хвастуном, сообщаю, что я был одним из довольно большого числа разыскиваемых. Все эти listed and wanted принадлежали к кругу лиц, сменивших государственную службу на работу в свежеразрешенных СП и кооперативах. Я тогда жил в Москве, трудился в одном из первых СП и попал в список вместе с лицами, получившими впоследствии куда большую известность. В общем, встретился я с этим редактором. Рассказал все, что думаю про нарождающегося отечественного предпринимателя, его умения, его капитал, его среду обитания и так далее. Уже в процессе беседы стало мне ясно, что на роль молодого советского руководителя для обложки американского журнала я не гожусь. Да, высок, строен, шевелюра, серые глаза, крахмальная рубашка и отличный галстук, но – а) пессимизма многовато и б) склонен говорить то, что считает правдой. Ясно мне было еще во время этой беседы, что Артем Тарасов на обложке будет выглядеть лучше, хоть и не высок, полноват, глаза от частого вранья скошены, а от страха бегают, но – оптимист, да еще и какой оптимист. Так и вышло: месяца через два получил я этот журнал, не упомню, кто был на обложке, но в богато иллюстрированном тексте в качестве полпредов советского капитализма выступали Тарасов и еще парочка других партийных порученцев.  Получал я этот журнал еще полгода. Первые пару номеров просмотрел: вот великий менеджер, а вот великое учебное заведение, его подготовившее, - журнал, как выяснилось, существовал за счет рекламы делового образования. Потом выбрасывал весь этот глянец не глядя.

Следующий эпизод произошел примерно через год. Нас тогда забросали предложениями съездить куда-нибудь поучиться капитализму. Предложения эти поступали, преимущественно, от американцев и англичан, а принимали их, опять-таки  преимущественно, советские начальники. Я в это время занимался капитализмом довольно успешно и нужды учиться не видел: книжку прочесть дело недолгое, но она ведь не про нас, а про них. У них там рентабельности в 200% не бывает. Взятки есть, конечно, но этому на курсах учить не будут. Будут учить американской разновидности отечественного принципа «ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак». У них это называется лидерство в команде. В общем, однажды такой американец явился к нам в офис. Я, говорит, вам предлагаю получить диплом MBA, то есть магистра делового администрирования. Вас научат правильно вести бизнес, а с этим дипломом вас возьмут в самое лучшее предприятие и будут больше платить. Хорошо, говорю, а кто меня будет учить? И чему? В ответ послышалось что-то невнятное. Хорошо, говорю. Я вот тут делаю хозяину предприятия деньги. Много. Ваши американские бизнесмены приезжают, снимают роскошные офисы и большие квартиры, хотят развивать бизнес. А я в это время уже делаю деньги. Так может быть, вы их сюда приведете, я им прочту лекцию о том, как это здесь делается. А они мне заплатят. Много. Потому что я рентабельный, а они – нет. И большая часть их, хоть они и трижды магистры, здесь деньги оставят и уедут обратно. Вместе с дипломами. А я так и останусь рентабельным.

Засланец американского делового образования меня, конечно, не понял. Он своей магистерской степенью гордился очень сильно. (У них там вообще принято гордиться. Гордятся детьми, родителями, скоропреходящей красотой жен, дипломами и сертификатами, собственным поведением и добрыми делами. Так что один из ветхозаветных еще смертных грехов оказался чертой национального характера.) Он на полном серьезе с самого начала рассказал мне о том, как некий американский профессор выучит меня делово администрировать. А некий член их общества бухгалтерского учета прочтет мне вводный курс по бухгалтерии. А видный юрист что-то расскажет про корпоративное право. И еще какие-то консультанты будут изо всех сил консультировать. Но главная замануха была совсем другая. Не на весь этот образовательный мед приманивались руководящие советские мухи. Дело в том, что в сумму оплаты за обучение включалась некая сумма наличных американских долларов, каковая выдавалась студенту на руки. Не под отчет, а так.

Нужно ли говорить, что ни на какие курсы я не поехал? Обещанные на две недели пять сотен баков меня совершенно не прельщали: учиться за океаном мне нужды не было, а принятая у нас на предприятии норма командировочных равнялась ООН-овской и превышала посулы заморского сеятеля разумного, доброго и вечного в разы, что делало поездку нецелесообразной даже в плане личной наживы. Так что я напоследок съязвил насчет разницы между бесплатным и доплатным образованием и варяга вежливо выставил. И со следующими варягами расправлялся уже без политеса: анекдот хорош когда его впервые слышишь и впервые рассказываешь.

Третий образовательно-экономический анекдот случился недавно. Был у меня знакомый школьных еще времен. Папа его в ранге доцента вещал во времена Брежнева что-то из области научного атеизма, а сын стал кандидатом экономических наук и эту самую экономику (не политическую, но безнадежно марксистско-ленинскую) преподавал в высшем учебном заведении. С перестройкой ринулся в бизнес. Личных рисков на себя не брал, трудился наемным директором. Потом что-то не сложилось, попросили его на выход. Попытался побыть предпринимателем. Одну сделку провернул, но на этом бизнес кончился. Опять пошел в наемные директоры, но по-новому пелась эта старая песня недолго. Хотя разговоров о том, как он всю деловую премудрость замечательно преподавал, и как, следовательно, он ее умеет, слышали мы в тот год достаточно. Причем за свой счет: приятелю было трудно, и мы его ссужали деньгами и вообще подкармливали вкусненьким и подпаивали коллекционными винами. Кончилось тем, что уехал в Штаты. Денег он нам, ясное дело, не вернул: видимо, экономическое образование помешало.

Ну, и когда меня подвело учебное заведение, обучающее деловому администрированию, я уже ничему не удивлялся. Эта экспериментальная точка легла на ту же кривую. Осталось мне почесать затылок и выдумать для замечательной экспериментальной кривой теорию. Строго научную. Непробиваемую. Чтобы понять, наконец, чему же, собственно, должен научиться менеджер, то есть специалист в некой пока не очень определенной экономической области, имеющий руководительское удостоверение.

Должен сразу оговориться: менеджеры среднего звена меня не интересуют. Сфера их влияния хорошо определена назначением подразделения, а ее размер невелик, что позволяет применять управление, основанное на обыкновенном здравом смысле. Менеджеры среднего звена с этой точки зрения – технические специалисты, имеющие подчиненных. Область их знаний и умений – какая-либо предметная область. Специальные познания в области управления для них не являются обязательными: достаточно умения поддерживать контакты с другими наемными работниками (подчиненными, руководством и равными себе) и умения планировать собственное рабочее время. В последующих рассуждениях речь идет о менеджерах высшего звена, чьи действия оказывают влияние на все предприятие в целом, а если предприятие достаточно велико, то и на отрасль, экономику региона и так далее.

Итак, прежде всего хочется понимать, каковы рабочие обязанности менеджера. На этот вопрос ответить довольно просто: менеджер управляет. То есть, в переводе на русский язык, управляющий управляет. Замечательное объяснение, я им просто горжусь. А как же он это делает? А просто: принимая решения на основании имеющихся данных. Это уже кое-что. А для чего? Ну, как же! Для того, чтобы обеспечить наиболее высокую эффективность управляемого объекта. Блеск! Очень получилось научно. Теперь попробую на простом языке. Управляющий глядит на текущие показатели предприятия, сравнивает их с намеченными и на основании расхождений принимает решения, имеющие своей целью свести расхождения к минимуму. Если бы предприятие имело неизменное устройство, то в терминах Винеровской «Кибернетики» управляющий был бы в нем отрицательной обратной связью. Аатлично! Так не надо тогда вообще управляющего чему-то учить. Он вообще не нужен. Нужно отдать предприятие в руки специалистам по автоматическому регулированию, они его исследует и спроектирует для него управляющего. Электронного или, может быть, даже механического. Вроде центробежного регулятора Вудворта, что применялся еще на паровых машинах и, кстати, применяется по сей день. Все. За эту теорию хочу нобелевку. Нет, секундочку, еще не давайте. А то быть мне типичным американским экономистом-нобелистом, следуя теориям которого предприятия и люди неукоснительно и быстренько разоряются. Ага, вот и ошибка. Управляющий не всегда принимает решения на основании имеющихся данных. Зачастую ему приходится действовать в условиях частичной или полной неопределенности. И поэтому заменить его регулятором Вудворта нельзя. Он – не отрицательная обратная связь. Он какая-то обратная связь. Иногда отрицательная, иногда положительная (управляющий своим решением увеличивает расхождение фактического и намеченного), а иногда и та, и другая сразу (решение имеет два противодействующих друг другу следствия). Это на кибернетическом языке. А на обыкновенном гуманитарном, утратив надежду на нобелевку и временно оставляя за спиной некоторые неясности, я готов резюмировать: управляющий обязан на основании имеющихся и отсутствующих данных принимать решения, приводящие к наилучшим возможным результатам работы предприятия.

Теперь, когда обязанности управляющего относительно понятны, хочется понимать, как управляющих ранжировать по результатам их деятельности, то есть по каким признакам отличать плохоньких менееджеров от крутых болееджеров. Поскольку любое предприятие должно зарабатывать деньги, то ответ, казалось бы, очевиден: чем больше деньги́ срубил за отчетный период, тем и болееджер. Замечательно, но слишком просто. Предприятия бывают разные: большие, маленькие, средние, начинающие, старые и так далее. Предприятие может находится в фазе подъема и в фазе спада, а то и вовсе в кризисе. Поэтому управляющий должен не только уметь заработать деньги в тучные годы, но и суметь удержать предприятие на плаву в годы тощие. Тогда менееджер – это тот, кто справляется с предприятием в относительно благоприятных условиях, а болееджер – тот, кто справляется с ним всегда. Или, более формально, управляющий тем лучше, чем шире диапазон условий, в которых он может справляться с управлением предприятием.

Теперь следует выяснить, какие же характеристики отличают менееджера от болееджера. Если предприятие успешно использовало тучное время и сумело в каком-то смысле существенно вырасти (увеличить долю рынка, диверсифицировать бизнес, ухудшить состязательность конкурента) и при этом удовлетворить претензии собственников предприятия, то действия управляющего вроде бы хороши. Но удовлетворяет ли он требованиям моего определения? Неизвестно. В определении фигурируют «наилучшие возможные результаты». Выяснить, являются ли результаты наилучшими, можно только тогда, когда управляющий уже все сделал и ничего изменить уже нельзя. Совсем как в любимом математиками анекдоте о левой рекурсии. Пожалуйста, посмотрите, на какой остановке выйду я и выходите на предыдущей. Поэтому использовать мое определение для руководства к действию нельзя. Но использовать его для анализа действий управляющего все еще можно. Этим и займемся. На момент анализа мне известно все, что было известно управляющему на момент принятия его решений. Я могу принять модельное оптимальное решение на основе полной картины и сравнить его с тем, которое принял управляющий в условиях неопределенности. Чем меньше различия, тем ближе решения управляющего к оптимальному и тем ближе он сам к званию болееджера. Вывод прост и логичен: болееджер отличается от менееджера тем, что для принятия правильного решения ему нужно меньше данных. Ну, и очевидные же следствия: чем меньше данных ему нужно, тем раньше он в состоянии принимать решения, тем более проактивна его манера управлять. Чем раньше он может принимать решения, тем меньше риск возникновения в работе предприятия разного рода колебательных процессов, приводящих к бессмысленным потерям энергии (денег) внутри предприятия.

Маленькое отступление. Исходные данные, доступные управляющему в кризисные времена, сильно отличаются от исходных данных во времена относительно нормальные. В кризисные времена данных или очень мало, или очень много – что тоже очень плохо, потому что этот огромный объем обладает очень низкой достоверностью, все это почти чистый шум. Поэтому хороший управляющий кризисных времен должен быть совершенно гениальным аналитиком, да еще и способным взять на себя ответственность и отдать приказ. Да еще чтобы приказ оказался правильным. Я был в разные времена и в разной степени знаком со многими крупными фигурами нового русского бизнеса (с большинством так называемых олигархов, в том числе), но ни одного человека, обладающего подобным сочетанием способностей не видел. Одни, пользуясь своим незаурядным аналитическим аппаратом, умели остаться от кризисов в стороне, поэтому их способность принимать большие рискованные решения так и не была проверена. Ограниченность амбиций этого круга людей ограничивала и размер их бизнеса. Олигархов среди них нет. Другие, чьи амбиции были сильнее их аналитического аппарата, в кризисы неизбежно попадали и, рано или поздно, оказывались неспособными принять правильное решение. Со всеми вытекающими отсюда последствиями. Хотя сами эти люди далеки от бедности, их бизнес либо уже не существует, либо находится в других руках. Конец маленького отступления.

Еще раз констатирую факт: управляющего отличает способность к принятию точных решений в условиях неопределенности. Следующий вопрос очевиден: я хочу понять, является ли эта самая способность к принятию решений в условиях неопределенности приобретаемой. Мой личный ответ на этот вопрос – отрицательный, но я могу и ошибаться. Допустим, что такую способность приобрести можно – практикой доказано, что людей, в том числе и трусоватых, удается обучить экстремальному вождению автомобиля. Тогда неизбежен следующий вопрос: можно ли способность к принятию точных решений в условиях неопределенности свести к некоему набору медленно меняющихся сведений, устойчивых методов и формально описываемых процедур и привычек. Ибо именно медленно меняющиеся сведения, устойчивые методы и формально описываемые процедуры и привычки есть то, чему можно обучить. При условии, разумеется, что обучаемый восприимчив к сведениям, методам и способен выполнять заученные процедуры и приобретать привычки.

Замечу, что процедуры и привычки характерны для ремесла, устойчивые методы – для науки, а медленно меняющиеся сведения – для того и другого. Существует еще и искусство, которое ни наукой, ни ремеслом не является. Предваряя возможные возражения, замечу, что образование в области искусства не делает обучаемого деятелем искусств. Оно лишь обеспечивает надлежащую ремесленную базу, мастерство исполнения. Творческое начало обучаемого может быть в процессе обучения как развито, так и погублено. С примерно равным успехом.

Начну с процедур и привычек. Некоторая доля достаточно молодых людей их приобрести в состоянии. Именно на это рассчитаны курсы экстремального вождения. Возможно, обучаемый не станет чемпионом мира, но спектр внешних условий, в которых его вождение будет безопасным и эффективным, существенно возрастет. Можно предположить, что эффективность и, более важно, надежность управляющего возрастет, если он выучит чуть лучше, чем наизусть, несколько десятков процедур, необходимых в экстремальных условиях управления и приобретет полезные в этих самых условиях привычки (например, научится не дрейфить при виде налогового полицейского или влиятельного акционера, не будет перепоручать принятие решения уборщице или иному лицу с никакой сферой ответственности). Допускаю, что все произошло, процедуры выучены и привычки усвоены, и хорошо тренированному управляющему дали порулить. Я категорически утверждаю, что риск собственника возрос. Нет, с заносом новый управляющий, разумеется, справится. Легко. А вот как насчет той ситуации, для которой в курсе подготовки ни процедур, ниже привычек не нашлось? Да, редкой. Да, плохо предсказуемой. К которой никто готов не был. Которую иначе как катастрофой и назвать-то нельзя. Прошу заметить, что попасть в подобную редкую катастрофу новому управляющему куда проще: он куда более толерантен к зашкаливанию приборов, чем прежний, управлявший по старинке. Малые отклонения и небольшие структурные изменения он воспринимает как слишком для себя простую ситуацию и решение зачастую под- или бессознательно откладывается. То же и с экстремальным вождением: риск небольшой аварии существенно уменьшается, но риск аварии серьезной увеличивается. Но это только одна сторона вопроса, сторона обучаемого. Со второй стороной, стороной преподавателя, дело обстоит не лучше. Практическое управление не является наукой, поскольку положительные результаты предпринимательства единичны (не в смысле редкости, а в смысле индивидуальности) и, следовательно, невоспроизводимы. Остается опыт. Именно его и способен передать преподаватель управления. Свой, вычитанный из книг, воспринятый от коллег – таких же преподавателей. К реальному миру управления и администрирования этот опыт отношения не имеет и польза от него нулевая: преподаватель не является действующим управляющим. Все, что ему известно – показания с чужих слов. Катастрофы в книжном опыте представлены аж никак. Молчаливо предполагается, что следует рассматривать часто встречающиеся события, то есть относительно нормальные условия. В нормальных условиях, как уже установлено, управляющий не нужен. Нужен регулятор Вудворта.

Теперь совсем коротко о правилах. Все правила, которые я смог обнаружить в книгах по управлению, хороши. Я имею в виду, что они ясно изложены и легко воспринимаются. Но полезность у них такая же, как и у привычек. Они хороши тогда, когда и без них сносно. По-видимому, единственными по-настоящему нужными управляющему правилами являются правила хорошего тона: они помогают поддерживать человеческие контакты в любых условиях, в том числе и в катастрофических.

На закуску я оставил медленно меняющиеся сведения. Ни в одной книге по управлению я не смог обнаружить медленно меняющихся сведений о катастрофах. Их замещал набор анекдотов. Если судить по популярности делового образования – вполне успешно. Но меня это не устроило. Если катастрофы случаются (а за большое время терпят крах не только почти сто процентов предприятий, но отрасли и целые экономики), то должна быть какая-то теория, позволяющая заметить признаки надвигающейся бури заблаговременно. Пусть не настолько рано, чтобы спасти бизнес, но достаточно рано, чтобы сохранить хоть что-то, хоть твари по паре, чтобы начать новую жизнь, когда спадет вода. Нет такой теории. Есть разнообразные наукообразные сведения о том, с какой стороны стола должны лежать бумаги, как заинтересовать клиента и тому подобные.

Здесь снова уместно отступление. Помогают ли наукообразные сведения заинтересовать клиента? Не лучше ли учиться этому умению на реальном рынке? На одесском «Привозе» любая кореянка умеет продать покупателю больше маринованной морковки, чем он собирался купить. Обремененный же высшим образованием менеджер одного из моих ISP пишет в ответ на мою претензию: «Вы хотите получить ответ на такой вопрос: почему у меня иногда что-то плохо работает?». Вот вам и медленно меняющиеся сведения! Эта фраза содержит две грубые ошибки: 1) вместо ответа на мой вопрос, менеджер переформулирует его; 2) в своем собственном вопросе он применяет «почему», хотя мне не интересно и не важно «почему». Мне важен только результат, причем положительный. И только одно правда: у меня действительно что-то плохо работает. Тот самый доступ в интернет, который я у этого менеджера купил.  Конец отступления.

Итак, результаты вскрытия показали, что обучение управлению не порождает практического специалиста в этой области по следующим причинам:

·         Менеджмент не является наукой, поэтому ему нельзя научиться так, как учатся математике;

·         Менеджмент не является ремеслом, поэтому ему нельзя научится так, как учатся столярному делу.

Видимо, управление все-таки является искусством, и обучаемый может рассчитывать на овладение ремесленной основой этого искусства. Но каким видом искусства? Искусством вести предприятие от победы к победе? - Самый амбициозный полководец не рассчитывает выиграть все сражения. Искусством построить свое окружение и повести их ленинским путем? - Это работа религиозного или политического лидера. Искусством согласовывать интересы? – Это работа юриста. Искусством предвидеть будущее? – Это работа пророка. Искусством принятия решений, наконец? – Нет такого искусства, это всегда пробы, ошибки и тренировка собственной психики.

Здесь я должен признаться, что с первого слова этой статьи с изощренным злорадством заводил тему в тупик. Я с самого начала знал, что образование не поможет стать управляющим и даже не всегда поможет управляющему усовершенствовать свои умения. Дело в том, что менеджмент является одной из разновидностей выживания. Управляющий остается управляющим, пока не совершает серьезных ошибок. Каким способом он их не совершает – абсолютно не важно. Ошибки управляющего далеко не всегда являются его собственными: в подавляющем большинстве случаев причиной того или иного исхода является случайность. Применение термина «успех» вполне характеризует те или иные достижения предприятия. Успех – это просто успех, и чаще всего нет никакой причинно-следственной связи между действиями управляющего и успехом. Управляющий предприятия А сделал ставку на продукт В и стратегию его продвижения С. Уже в следующем квартале прибыли предприятия резко возросли. Значит ли это, что именно действия управляющего привели к росту прибыли? Нет. Ровно в то же самое время управляющий равномощной компанией К сделал ставку на продукт L, до нельзя похожий на продукт B. Свою стратегию продвижения M он взял с той же страницы того же учебника, поэтому отличить ее от стратегии С невозможно. Прибыли его компании резко упали, от чего она никогда не сможет оправиться. Почему? Что, продукт хуже? Он такой же. Компания слабее? Они равномощны. Стратегия продвижения неудачна? Они идентичны. Одинаково все, кроме результата. Рынок в очередной раз продемонстрировал свою способность к случайному выбору. На основании этого случайного выбора управляющий А становится болееджером. Он приобретает харизму, получает в свое распоряжение большие ресурсы, переезжает в еще более престижный район, покупает жене еще более норковое манто, перестает здороваться с уволенным управляющим K и в частной беседе называет его неудачником (в публичном интервью он восхваляет свою компанию, ее продукт и команду – то есть, себя. И правильно делает – успех нужно использовать). Понимает ли он, называя жалким неудачником управляющего K, что сам он – всего лишь жалкий удачник? Что его шансы получать высокий оклад и долю в прибылях в будущем зависят от него лишь в самой малой степени? Что длинная серия удач менее вероятна, нежели короткая?

Управляющий ничего этого не понимает. Квалифицированное большинство его работодателей, акционеров компании А, тоже этого не понимают. Ибо немедленно после головокружительного успеха на место удачника следовало бы посадить консерватора. Желательно – с опытом неудач. Дабы сохранить нажитое непосильным трудом. Мы, потребители, тоже ничего не понимаем. Мы покупаем продукт В компании А потому, что он освящен успехом. Мы не желаем помнить, что лидер обычно ничему не учится, что продукт В был не лучше других, а следующие продукты будут с большой вероятностью хуже. Все мы, акционеры, управляющие и потребители, проявляем упорное нежелание понимать, что другое, более точное название успеха – благоприятная случайность.

Значит ли сказанное, что знания не нужны? Разумеется, это не так. Случайная (в самом что ни на есть научном смысле этого слова) природа успеха шепчет жалкому удачнику: ты знаешь все, что нужно для успеха. Тебе нечему учиться. И это, конечно, не так. Управляющий должен учиться беспрерывно. Всему. Способному человеку, занимающемуся управленческой деятельностью, незачем учить экономику пять лет. В курсе экономике нет ничего, что требовало бы такого времени. Но он должен каждый день использовать любую доступную информацию, для того чтобы учиться  понимать природу экономических закономерностей и экономических случайностей. Управляющему нет нужды быть корифеем бухгалтерского учета и знать назубок применяемый план счетов и тонкости проводок, но понимать принципы и назначение учета он обязан лучше своего самого главного бухгалтера. А для этого достаточно внимательно прочесть «Трактат о счетах и записях» Луки Пачоли, изданный еще в конце XV века. Если юрист предприятия недостаточно силен, чтобы справиться с каким-то юридическим казусом, управляющий может уплатиь высокий гонорар юридическому светилу. Светило в состоянии осветить детали и тонкости, неведомые ни управляющему, ни штатному юристу. Но понимать основы и назначение права и зависимость правоприменения от окружающей обстановки он обязан лучше любого светила. Управляющий должен глубоко понимать или, самое меньшее, тонко чувствовать природу происходящих вокруг него событий. Для этого ему прежде всего нужны широкий кругозор и огромное количество самых разнообразных знаний. Никто не знает, откуда растет ветка, за которую можно ухватиться.

Выживание – жестокая штука. Она не смотрит на былые заслуги и былые удачи. Из менеджеров, в профессиональном величии которых никто не сомневался пять лет тому назад, менее половины заняты менеджментом сегодня. Менее половины из половины имеют положительные результаты. Менее половины от половины половины имеют успех, сравнимый с их успехами пятилетней давности. Если вместо пятилетнего интервала взять десятилетний, доля выживших будет еще ниже. Более того, вероятностный характер отбора гарантирует, что в число выживших наверняка попадут лица, наименее пригодные к управленческой деятельности. Многие назовут эту картину безотрадной или даже возмутительной, но она всего-навсего естественна (моя тетушка, патологоанатом по профессии, говорила в таких случаях: «смертность в человечестве стопроцентная») и с ней нужно просто считаться, как мы считаемся с законом притяжения. Полеты птиц и насекомых не являются успехом в борьбе против сил тяготения. Это примеры уравновешивания сил гравитации другими силами. Птицы и насекомые летают без всякого летательного образования, но лишь благодаря выживанию наилучших экземпляров в процессе отбора, длившегося, в сравнении с временем существования менеджмента, бесконечно долго. Человек тоже может научиться летать, но лететь он будет, вообще говоря, всегда вниз. (Замечание: полет с помощью летательного аппарата есть полет летательного аппарата, а не человека.) С менеджментом дела обстоят аналогично. Управляющий высшего звена, вообще говоря, всегда летит вниз. Разумеется, подвернувшийся смерч может занести его на пригодную для обитания горную вершину, где он споткнется о золотой самородок. Но такое событие крайне маловероятно.

Образование может помочь выжить, но это должно быть совершенно другое образование и учителями должны быть совершенно другие люди. В основу образования должна быть положена несуществующая еще теория о бизнесе как одном из видов выживания. Следует постулировать, что знать заранее, какие именно знания потребуются управляющему – невозможно. Поэтому в общих курсах нужно излагать на самом высоком (глубоком, если кому больше нравится) уровне основы самых разных научных и практических дисциплин, равно как и иных областей человеческой деятельности. Специальные курсы должны изучать и систематизировать не достижения, а в первую очередь провалы управляющих, особенно такую разновидность провалов как падение с управленческого Олимпа. Для чтения спецкурсов следует приглашать людей, прошедших пожар, две революции, три банкротства и все-таки оставшихся на плаву. И все время повторять: ваши решения не влияют на то и не могут повлиять на это. В лучшем случае вы можете повысить вероятность благоприятного исхода. И опять повторять: главное – не приобрести, главное – не потерять. И еще повторять: главное – не преуспеть, главное – уцелеть.

Правила приема студентов также должны претерпеть существенные изменения. Главное в абитуриенте – природный ум («нет ума рожóного – не будет и ученого»), уличная сметка, наблюдательность, цепкость, недоверие, неверие ни во что, верхнее чутье на всякую опасность, неутоленная и неутолимая жажда жить. Каждый час и каждую минуту. Средний балл аттестата (равно как и его наличие) значения не имеет. Дети членов истеблишмента приему не подлежат.

Красивая получилась картинка. Хотел бы полюбоваться. Но – не доживу.

Ибо непобедимо живуч миф о пользе делового образования. Как большинство современных мифов, он интеллектуально убог и эстетически безобразен. Вопреки, а может быть как раз благодаря своей убогости и уродливости, миф этот распространен не только там, где на этом образовании делаются большие и очень большие деньги, часть которых, разумеется тратится на поддержание этого мифа и унавоживание почвы вокруг него. Он популярен и на Украине, стране нищей профессуры и нерегулярно отапливаемых аудиторий. Опрос, проведенный журналом Office (3-2001, с. 14) обнаружил, к полному восторгу главного редактора, а затем – и моему, что ежели украинскому предпринимателю чего и не очень хватает, так это делового образования. Ну, так нате вам его. Профессор экономики, марксист в душе, вам эту  арию исполнит. И два других подпоют. По справжнесеньким українським нотам, утвержденным соответствующим министерством. А в кассе с вас возьмут деньги. Числом поболее, ценою подешевле. Поболее – это потому что продукт модный, образование от Версаче. А что ценою эти деньги подешевле – так это потому что экономикой менеджеры управляют. А потом будет государственного образца диплом. А потом будут управленческие решения. По самому высокому легкодоступному классу.

Меня в этом деле радует только одно. Судя по всему, новых менеджеров напекут достаточно, так что собственник предприятия сможет устроить им настоящую школу выживания. Не как в деловой игре или мозговом штурме, а как в жизни. Со штрафом по первому упущению. С увольнением по первой ошибке. С командировкой под следствие, если что в бумагах напутал. С отстрелом, если украл больше положенного. Вот тут-то алчущие делового образования мою теорийку, возможно, и припомнят.

А уж что шкурой почувствуют – так в этом я не сомневаюсь.

<Главная> <Все статьи> <Следующая>