Мой доктор знает, как меня лечить

Для начала – маленькая задачка. Имеется ведущий палату клинический ординатор, убежденный двоечник. Его диагнозы верны в двух случаях из десяти. Имеется заведующий отделением, его диагнозы верны в пяти случаях из десяти. И, наконец, имеется приглашенный профессор, диагнозы которого верны в восьми случаях из десяти. Эти трое собираются вместе у постели больного, дабы совместно поставить диагноз. Называется консилиум. Для простоты предположим, что возможных диагнозов всего два – верный и все остальные. Диагнозом консилиума считается тот, который поддерживается двумя или более участниками. Спрашивается в задачке: какова вероятность того, что диагноз окажется верным?

Не буду утомлять математическими выкладками. Консилиум выберет из двух возможных вариантов правильный с вероятностью одна вторая. С тем же успехом больной мог подбросить монетку и поставить себе диагноз самостоятельно. Вывод для нас, больных, совершенно неутешительный. Но это цветочки. Ягодки, граждане больные, впереди. Ягодка первая. Если вместо двоечника с профессором взять троечника с доцентом (три и семь верных диагноза из десяти, соответственно) или хорошиста с ассистентом (четыре и шесть, соответственно), результат останется тем же. Ягодка вторая. От заведующего отделения с его пятью из десяти вообще ничего не зависит. Ягодка третья. С увеличением числа врачей качество работы консилиума падает. Идем дальше по ягоды. Эту не берем, опять плохая, эту не берем, эту тоже не берем. Ягодка последняя. Предложенная модель дает верхнюю оценку работы консилиума. Любая реальная ситуация всегда еще хуже.

Поэтому будем здоровы. Но уж коли так не повезет, что потребуется лечение, будем избегать консилиумов любыми средствами. Но уж коли не избежать…

Кстати, а почему это я только о врачах? В точности такая же картина наблюдается при почти любом вынесении решений методом голосования. Например, заседателями или присяжными в су­де, бригадой консультантов в процессе бизнес-реинжиниринга, политбюро, советом министров и парламентом любой страны и многая прочая. С врачей я начал из чисто садистких побуждений, - хотел резануть читателя по больному. Далее я намерен, в соответствии с профилем журнала, заниматься исключительно бизнес-консультантами. Для краткости и благозвучия, а также подразумевая возможное обобщение, я их буду именовать просто консультантами. Распространение моих умозаключений на другие профессиональные категории предоставляю уважаемому читателю в качестве домашнего упражнения.

Итак, консультанты. Мое первое знакомство с профессией датируется 1983 годом, когда в мои ру­ки попала книжка Рассела Акоффа «Искусство решения проблем». С работами Акоффа в области системного анализа и исследования операций я к тому времени уже был знаком, и поэтому прочел новую книжку за вечер, а на следующее утро отправился в магазин и купил все 2 эк­земпляра, какие у них еще оставались – на подарки друзьям.  Акофф, как и в своих более уче­ных трудах, был умен, тонок, изобретателен, до безобразия прост и, наконец, блестящ. Меня чуть не громом поразило: вот чем мне следует заниматься. Я в ладу с математикой и дру­ги­ми естественными науками, свободно владею информационными технологиями, быстро и без особых затруднений осваиваю основы других предметных областей. Это образовательная сторона. С психологической все вроде бы тоже в порядке: коммуникабелен, непредвзят, изобретателен. И даже врожденный скептицизм оказывается полезным. Полный вперед!

Дать «полный вперед» не получилось. На дворе стоял 83 год, производство было плановым, а конкуренция существовала только в виде социалистического соревнования. Предлагать себя в качестве консультанта по решению проблем было некому. Оставалось втихую применять приобретенные знания на своем посту. Занимался я тогда задачами АСУ в невеликом ранге начальника сектора проектирования большого комбината. Так что все переговоры с потребителями задач – админуправлением комбината, директорами и начальниками отделов фабрик – были за мной. И я, конечно, постарался понять как и чем они управляют и попытался это управление улучшить. Пришлось мне нелегко: всякое нововведение поначалу принималось в штыки, и вовсе не люди оказались тому виной, а принятые тогда механизмы хозяйствования, то что было, есть и остается так называемым совком. Если не считать немногих досадных исключений, люди оказались совершенно нормальными: сначала они вполне обоснованно сопротивлялись, отстаивая свой опыт и свои установки, но ко всему разумному склонны были относиться разумно. Постепенно они увлекались, а когда наши многочасовые дискуссии (порой весьма нелицеприятные) начинали давать результаты, становились горячими сторонниками активного применения научных методов вообще и информационных технологий в частности для обнаружения и последующей расшивки узких мест. Понятно, что за всеми этими интересными для меня лично и, как вы­яснилось, экономически важными для комбината занятиями я совершенно забыл о таких плановых задачах, как автоматизация еще одного кусочка бухгалтерского учета. Кресло моего начальника вдруг зашаталось: во-первых, он перестал быть нужен тем службам, с которыми успешно работал я, во-вторых, я подвел его в центральной бухгалтерии, где его все еще охотно слушали. Операцию начальник разыграл гениально простую: на утренней планерке он объявил, что я не получу квартальную премию и в ответ на это заявление тут же получил мое заявление об уходе. Он его тут же завизировал, но мне не отдал, а провел его по всем инстанциям самолично, умудрившись избавить меня от обязательной для каждого увольняющегося беседы с директором комбината, так что к двум часам дня кресло начальника обрело изначальную проч­ность, а я был свободен как ветер. Свобода, увы, длилась недолго: за оставшееся рабочее время я успел устро­иться на точно такую же работу в другом предприятии.

Интерес к консалтингу, однако, сохранился, и в течение следующих пяти лет я не раз и не два при­менял усвоенные и уже проверенные методы в своей работе. И продолжал самообразование. И очень хотел повидать в работе профессионального консультанта из какой-нибудь именитой консалтинговой фирмы. Именитых к концу 80-х было шесть: Arthur Andersen, Cooper & Lybrand, Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG и Price Waterhouse, так их и звали Большая Шестерка.

Ис­тория у всех “больших” примерно одинакова. Все они (или их прародители) начинали как небольшие ограниченные партнерства, поставляющие услуги бухгалтерского учета. Все они (или их прародители) начинали в США, либо быстро открыли там свои отделения. Некоторым бухгалтерским фирмам сильно повезло: их клиенты быстро росли и развивались, обеспечивая работой и своих бухгалтеров. Но до большого бизнеса было еще далеко. Годовой аудит предприятия (в тогдашнем понимании этого слова) приносил бухгалтеру от $25-50, так что прародители «больших» скорее сводили концы с концами, чем делали деньги. Некоторые отцы-основатели, чьи имена сегодня известны всему миру, даже подумывали прикрыть лавочку. Первый приступ об­вального спроса на бухгалтерские услуги был связан с введением подоходного налога на граж­дан США [1] . Стало ясно, что закрывать лавочку пока не следует, и предприимчивые прародители «больших» открывают отделения по всей стране. Следующий бум произошел вскоре пос­ле Великой Депрессии, когда, в поисках капитала, компании в массовом порядке норовили стать из частных публичными, но испуганная биржевым крахом публика желала независимого мне­ния о финансовом состоянии этих компаний. Это было как нельзя на руку крупным бухгалтерским фирмам, которые еще в начале века начали убеждать публику в том, что только независимый аудит говорит правду. Общественная озабоченность вместе с лоббистскими усилиями круп­ных бухгалтерских фирм привели к тому, что внешний аудит стал обязательным в 1933 году. Примерно к этому же времени относится начало массовых слияний бухгалтерских/аудиторских фирм с фирмами юридическими, чем был обозначен переход к комплексному обслуживанию. Но только Вторая мировая война дала родителям будущих «больших» настоящие возможности роста. Во-первых, Вторая мировая война положила начало масштабным мировым операциям наиболее крупных корпораций и глобализации экономики. Во-вторых, Вторая ми­ровая война была катализатором масштабных научных работ, прямо или косвенно приведших к формированию новых научных и инженерных дисциплин: теории игр, теории массового обслуживания, теории автоматов, кибернетики, теории информации. В это же время стало понятно, что в будущем черная работа по обработке информации будет выполняться электронными вычислительными машинами. Применявшиеся до войны методики достижения результата (особенно в проектировании) были существенно пересмотрены,  усовершенствованы и дополнены принципиально новыми подходами.

Будущие «большие» отреагировали немедленно. Глобализация бизнеса сулила новые доходы, особенно в области международного налогового планирования, гарантировала расширение рын­ка, особенно в связи с необходимостью восстановления разрушенных экономик, и вызвала усиление контактов между бухгалтерско-адвокатскими фирмами разных стран. Состоялись некоторые важные слияния. Новорожденные дисциплины возвращаются из проектов военного назначения в университеты. Здесь эти новые знания начинают применять к послевоенной экономике и мирному производству. Некоторые преподаватели и выпускники университетов начинают активно сотрудничать с деловыми кругами и проводить специальные прикладные исследования, в ряде случаев – исключительно успешные. Фирмы-консультанты этого момента не упускают. Сразу после войны по крайней мере одно предприятие (впоследствии вошедшее в нынешнее Deloitte & Touche) создает специальное подразделение MC (Management Consulting), занимающееся исключительно консультациями по вопросам управления. Чуть позже аналогичные подразделения появились у остальных будущих «больших». MC-подразделения поначалу занимаются применением методов теории вероятности, математической статистики и теории игр в экономике. Именно это событие – начало предоставления комплексной услуги, включающей в себя поддержку отчетности, юридическую поддержку и проведение заказных исследований - можно считать рождением новой отрасли – консалтинга.

И тут появляется и становится все более доступной вычислительная техника. Консалтинговые фирмы немедленно становятся ее первыми потребителями и пропагаторами. Прежде всего, вычислительная техника применяется внутри фирм для автоматизации учетных работ и обработки результатов наблюдений. Оценив преимущества автоматизированной обработки данных, консалтинговые фирмы начинают внедрять автоматизированную обработку сначала у крупных, а затем и у средне-крупных своих клиентов. По крайней мере один, но зато самый большой производитель вычислительной техники (IBM, разумеется) присоединяется к усилиям консалтинговых фирм и выпускает сначала типовые настраиваемые пакеты программ («Управление запасами», «Планирование потребностей» и пр.), а затем и семейство совместимых ЭВМ разной про­из­водительности – Систему 360, что сильно способствует как востребованности консалтинга в этой области, так и росту прибыли (и даже нормы прибыли) консультантов. Посредничество между производителем вычислительной техники и типовых пакетов и потребителем становится заметной частью дохода консалтинговых фирм. Параллельно наиболее сильные фирмы-консультанты занимаются слияними со своими коллегами и поглощением удачливых начинающих. Таковы 60-е годы.

Следующие два десятилетия тоже принесли консультантам кучу работы. Бухгалтерское и юридическое обеспечение волны национальных слияний и поглощений. Бухгалтерское и юри­ди­ческое обеспечение выхода на новые рынки. Повальный интерес к инвестированию, повлекший за собой спрос на оценку стоимости существующих и планируемых предприятий. Очередные приступы интереса к автоматизации, достигшие полной истерии с появлением персонального компьютера и, вскоре после этого, локальных сетей. Именно в эти два десятилетия «большие» становятся «большими» окончательно и, кажется, бесповоротно.

Сегодня «больших» осталось всего пять (Cooper & Lybrand слился в объятиях с Price Waterhouse), а консалтинговых фирм поменьше – многие тысячи. Доход каждой из «больших» – от десяти до пятнадцати миллиардов (sic!) долларов в год. Типичное число работников - более 100000 человек.

Ух. Описал я это триумфальное шествие «большой пятерки» и сам проникся восхищением, переходящим в благоговение. Теперь самое время вернуться к тому, чего я жаждал лет пятнадцать назад: посмотреть на их работу.

Первая встреча произошла в начале 90-х, когда все эти ребята со своими услугами и познаниями ри­нулись на свежий советский рынок. Тогда-то я их в деле и увидел: адвокатов, специалистов по банковскому аудиту, бухгалтеров, глубоко специализированных в определенной отрасли, на­ло­говых плановиков и, наконец, наинастоящейших профессиональных консультантов в области бизнеса.

Что бросилось в глаза: дипломы и сертификаты в невиданных прежде количествах. Принадлежали эти хорошо отпечатанные бумаги людям в возрасте от 27-30 до 40, по внешнему виду и ма­нерам – обычным сотрудникам преуспевающей американской фирмы. Типичная группа состояла из трех-четырех ухоженных, аккуратных и безупречно одетых в деловом стиле лиц мужского пола. Лица женского пола встречались среди консультантов редко и отличались от лиц мужского пола незначительно. Между собой (в отсутствие клиента) говорили громко. Во время беседы с клиентом - ровные фразы на правильном, эмоционально бедном языке. (Если бы язык не был их родным, я подумал бы, что они его недавно хорошо выучили.) Когда говорит клиент, внимательно слушают перевод и одобрительно кивают на ключевых словах. Часто посматривают на часы. Словом, никаких признаков наличия свежих и вообще каких-либо идей мне заметить не удалось; блеск в глазах посещал этих консультантов дважды в день: незадолго до обеденного перерыва и незадолго до окончания рабочего дня. Более всего господа консультанты были озабочены соответствием своего вида и манер стоимости своего рабочего часа. В общем, американские десантники из прославленной фирмы мне категорически не понравилась.

Поначалу я объяснил себе свое недовольство тем что а) все они американцы и б) преобладанием в наблюдаемой группе аудиторов, но по ходу переговоров выяснилось, что французы примерно та­кие же, а узкую специальность консультанта можно определить только по лексике. Или по наименованию толстого опросника, который он извлекает из дорогого кожаного атташе-кейса и кладет на стол под левую руку. Под правую он кладет блокнот и пишет: дата, время, место, с кем беседует, по какому вопросу и много чего еще самого важного в этой беседе. (Я, конечно, описываю правшу. У левши все наоборот.)

И опять меня как громом поразило. Волнующей сердце и будоражащей кровь встречи с очаровательной дамой не получилось. Моя визави перебивала меня фразами, которые я то ли где-то уже слышал, то ли когда-то уже читал и поминутно заглядывала в пособие под названием «Как быстро и выгодно выйти замуж». Это было подозрительно. Если ей, дамочке, нужно пособие, то, вероятно, она не так хороша, как мои мечты о ней. А может быть, даже и не так хороша, как о ней говорят. Романтический период на этом следовало считать оконченным. Мне предстоял нелегкий пересмотр своих представлений о консалтинге, нелегкий, потому что расставаться с романтическими иллюзиями, если кто позволяет себе роскошь их иметь, всегда нелегко.

Но я эту работу сделал. Я так хорошо ее сделал, что даже встреченные мною позднее замечательные во всех отношениях юристы-налоговики из Ernst & Young и изобретательные управленцы из Deloitte & Touche не смогли залатать и заштопать то, что осталось от романтического флера.

Проблема несоответствия моего понимания моим же наблюдениям оказалась чисто филологической. Я заметил, что термин «бизнес-консалтинг» в филологическом смысле является катахрезой, то есть соединением несовместимых понятий. (Типичные и более привычные примеры катахрезы, вернее ее частного случая, именуемого оксюмороном: «благородный жулик», «честный вор», «красные чернила»). Таким образом, проблема сузилась: Для того, чтобы решить про­бле­му, следовало вернуться к определениям бизнеса, консалтинга и, наконец, бизнес-консалтинга.

Термин «бизнес» трудностей не вызывает. Это создание и распределение некоторой добавленной стоимости, имеющей, с чьей-то точки зрения, потребительскую ценность.

Термин «консалтинг» определить невозможно: общее определение его как предоставление услуг независимого советника (не путать с непрошеным советчиком) неконструктивно. Единственное, что можно сделать, - вернуться к пониманию основоположников. Тогда под консалтингом следует понимать разработку в интересах заказчика мероприятий на основании специально проведенных исследований. Словосочетание «специально проведенных» существенно. Не зная объекта исследования нельзя знать что именно в этом объекте является источником проблем. Сообщения руководства объекта о том, что проблема состоит в том-то, не являются для исследователя убедительными. Исследователь должен получить в руки объект исследования и строго научными (воспроизводимыми) экспериментальными и/или теоретическими методами установить, что является проблемой. Если это удается, то исследователь может попытаться проблему решать. Методы решения проблемы не обязательно должны быть строго научными, но действенность найденного решения подлежит обязательной верификации строго научными методами. Переводя сказанное на более абстрактный язык определения, получим следующее: консалтинг представляет собой научную методологию выявления проблемы заказчика и последующую попытку ее решения.

Осталось определить термин «бизнес-консалтинг». Это тоже просто. Этот термин, как и близкие ему «менеджмент-консалтинг» и «бизнес-реинжиниринг», вообще не является содержательным понятием. Все это – марка, обозначение какого-то вида обслуживания, предоставляемого различными фирмами, причем разные фирмы продают под этим наименованием совершенно непохожие услуги. Единственное общее у всех услуг, так это то, что все они являются платными, то есть – товаром, то есть, если на них есть спрос, содержат добавленную стоимость, то есть…

Ну, вот, собственно, и эврика.

Жил-был студент. Учился он в очень хорошем и дорогом университете, может быть даже у са­мо­го Раселла Акоффа. Или у Джея Форестера. Он знал, что такое предприятие. Он знал, что такое управление. Он умел делать разумные предположения и проверять их на имеющихся дан­ных, а если это не было возможно, то знал, какие данные нужно получить. Он обладал практическими познаниями в математике и еще куче дисциплин. Он был по всем тестам первым. Он изо всех сил старался быть первым, ведь это так по-американски. Ну и, конечно, первых по списку охотно приглашают на работу в фирмы Большой Пятерки. У них так и пишется: мы бе­рем на работу только самых лучших. Там - изрядный оклад и солидные бенефиции. Но для это­го нужно много работать. А если работать не только много, но и хорошо (то есть зарабатывать своей фирме много денег), то через некоторое время бывший первый ученик, ныне первый работяга, станет младшим партнером и будет меньше работать и лучше зарабатывать. И так далее. Но тут есть одна закавыка. Для того, чтобы зарабатывать фирме много денег, нужно стать частью корпоративной культуры и мыслить корпоративным умом. Для этого следует отставить в сторону свои университетские познания и опереться посильнее на свои материальные амбиции. В этом фирма поможет. Дело в том, что старший партнер имярек, имея многолетний опыт, знает заранее, что нужно выяснить в обследуемой фирме. В конце концов, как выяснил старший партнер имярек, все фирмы похожи. Потому-то старший партнер имярек и составил вот этот толстый опросник. Пользуясь этим опросником, бывший первый ученик, ныне первый ра­бот­ник, выставит заказчику счет на столько-то нормо-часов работы. А ежели он, первый уче­ник, опросником не воспользуется, а воспользуется, не приведи господи, университетскими познаниями или, спаси и сохрани, исследовательскими способностями, то, сами понимаете, может такое случится, что выявится совершенно другая проблема заказчика, и, возможно, ее даже удастся решить. И тогда фирма потеряет своего заказчика. Это не будет полезно фирме, ибо упадут ее доходы, и это не будет полезно бывшему первому ученику, ныне первому работнику, потому что его доходы тоже упадут.

Но недаром первый ученик был первым учеником. Он все понял. Он все выучил. Он последовал советам своего нового руководства без малейших колебаний. Его материальные амбиции были и вправду достаточно сильны. И ничего им не противостояло: у первого ученика никогда не было склонности к исследовательской работе (склонные к ней люди редко становятся первыми учениками). Поэтому дальнейшая его карьера представляется в совершенно радужном свете: в течение ближайших двух-трех лет он в совершенстве научится владеть опросником, который, нужно отдать должное старшему партнеру имярек, весьма толково позволяет выявить часто встре­чающиеся у заказчиков проблемы. Он научится очень быстро выполнять типовые работы и писать типовые отчеты, за которыми последуют типовые рекомендации. Высокая про­из­во­ди­тель­ность позволит бывшему первому ученику тратить на один оплачиваемый нормочас все меньше и меньше личного времени, поэтому заработает своей фирме немало денег и станет младшим партнером на год раньше общепринятого срока. Его доходы и благосостояние будут непрерывно возрастать.

Полезен ли такой консультант заказчику? Не знаю. Но могу выяснить. Консультант живет за счет доходов своей фирмы. Фирма консультанта живет за счет заказчика. Делаю разумное предположение: польза, приносимая консультантом заказчику, не должна сопровождаться нанесением ущерба своей собственной фирме. Где-то тут и должна быть зарыта искомая собака. Чтобы ее найти, разведка не нужна. Нужны материалы о структуре дохода фирмы. Фирмы Большой Пятерки их совершенно открыто публикуют, и выясняется из них следующее: более половины дохода дают услуги, которые называются по-разному, но являются по существу различными ветвями старого доброго бухгалтерского учета. Это собственно бухучет, внешний аудит, анализ фи­нансовых рисков, консультации по внутреннему аудиту. На втором месте по валовому доходу находится юридическое и финансовое сопровождение транснационального бизнеса (многовалютная отчетность, международная структуризация, налоговое планирование, управление слияниями и поглощениями). Эти услуги тоже весьма традиционны. На долю консалтинга и других инноваций – что бы этим бранным словом не называть – приходится всего четвертушка вало­вого дохода или еще меньше.

Совершенно ясно, что консалтинги с инновациями являются для фирм «большой пятерки» чем-то вполне второстепенным. Да, пришла мода на управленческие новации – почему бы не продать нашему уважаемому клиенту еще и это? Пришла мода на e-business – продадим и это. При­дет еще какая-то мода – и это продадим. Сами мы этого всего, конечно, не умеем, но прикупить какую-то удачливую начинающую в модной области фирмочку мы, «большая пятерка», всегда можем. Прикупив, мы, «большая пятерка», первым делом проведем инструктаж по корпоративной культуре. А может быть даже и по профессиональной этике.

Тут я вынужден отклониться в сторону. Дело в том, что вся деятельность «больших пятерок», «средних сотен» и «небольших десятков тысяч» является разновидностью бизнеса на чужие деньги. Консультант, адвокат, бухгалтер не вкладывают в свою деятельность ни цента. Их финансовый риск равен нулю – они могут не получить денег, но никогда не могут их потерять. Един­ственное, что они могут потерять – репутацию, то есть потенциальную возможность удержать существующего клиента и привлечь следующего. Репутация – единственный капитал, существующий в бизнесе на чужих деньгах (хочу напомнить, что медицина, юстиция, а также законодательная и государственная деятельности тоже попадают в категорию бизнеса на чужих день­гах). Поэтому совершенно понятно, что репутация защищается не менее ревностно, чем капитал. Защитными средствами первого удара как раз и являются корпоративная культура вместе с профессиональной этикой.

Эта парочка, культура с этикой, заслуживают отдельного и весьма пристального анализа, и я твердо намерен в ближайшем будущем уделить им должное внимание. Пока же сообщаю (опуская доказательный материал), что корпоративная культура охраняет корпоративные доходы (в основном, от потенциальных внутренних врагов-энтузиастов), а профессиональная этика охраняет отраслевые доходы от внутриотраслевой конкуренции, то есть является по своей сути трестовым соглашением.

Поэтому консультант, рекомендующий заказчику снизить затраты на внешний аудит (совет вполне разумный, ибо снижение издержек – один из двух важнейших путей повышения доходности в развитом конкурентном производстве) является персонажем театра абсурда. В реальности такой консультант будет уволен (благодаря корпоративной культуре) еще до обеденного перерыва и (благодаря профессиональной этике) вряд ли найдет вакансию консультанта в другой фирме.

Теперь понятно, что однажды сложившаяся высокая репутация портится с трудом. Хорошо бы еще понять, как эта высокая репутация складывается. Это просто смешно до слез, но складывается она так же, как и диагноз консилиума – по законам теории вероятностей. Возьмем две начинающих аудиторских фирмы.  Одной из них досталась в клиенты маленькая мастерская, а другой – тоже маленькая мастерская. Первая стала большой корпорацией, вторая канула в небытие. Соответственно, канула в небытие и вторая аудиторская фирма. Значит ли ее уход с рынка, что ее бухгалтеры были хуже? Разумеется, нет. Тем не менее, в глазах широкой публики первая фирма определенно приобрела кусочек репутации. Рост и выживание фирм не находится в при­чинной зависимости от их компетентности и качества их продукции. Присутствие консалтинговой фирмы на рынке и ее доля рынка зависит преимущественно от успехов ее самых старых клиентов и не является не то чтобы доказательством, но даже свидетельством ее компетентности и качества ее продукции. Это не гнусная инвектива разочарованного воздыхателя, а простой научный факт.

Еще один важный аспект консалтинга – массовость профессии. Общее количество сотрудников фирм «большой пятерки» – свыше полумиллиона человек. Допустим, половину составляют секретарши. Все равно получается, что консультант – профессия массовая. Можно ли представить себе четверть миллиона Акоффов или Форестеров? Когда говорят «актриса», возникают вполне стандартные ассоциации: Голливуд, «Оскар», шампанское «Дом Периньон», развод с мультимиллионером, еще «Оскар», еще шампанское, брак с миллиардером, скандал… Мало кто вспоминает об актрисах, не снимающихся нигде, о спившихся и исколовшихся, о снимающихся в порнофильмах. А ведь именно эти актрисы составляют подавляющее большинство профессионального корпуса. Профессия актрисы – профессия массовая, слово же «актриса» в сознании публики синонимично словосочетанию «известная актриса». С консультантами ровно то же самое. Хорошего много не бывает. На великом и могучем русском языке это можно прочитать двояко. Более популярное прочтение суммирует наблюдения непомерной человеческой жадности и утверждает, что как бы много хорошего у кого-то ни было, этому кому-то хочется еще. Менее популярный вариант утверждает, что всякий доброкачественный продукт всегда имеется в недостатке. Так вот, Акофф – звезда, их немногие десятки. Людей, способных воспринять его идеи и применять его методы – немногие тысячи. Все остальные – неизвестные актрисы.

Третий важный аспект – коллективность решения. Словосочетание «мы думаем» является самой замечательной из известных мне катахрез. Рекомендации консальтинговой фирмы есть продукт работы, извините за выражение, коллективного разума. То есть -  консилиума.

Вывод прост. Консультант из Большой Пятерки (равно и Средней Сотни) незаменим, если так уж случилось, что заказчику требуется упрочить свою репутацию и сослаться на то, что в народе считается авторитетом. Этот же консультант не помешает (хотя и будет неоправданно дорог), если заказчику требуется проверенное и одобренное публикой типовое или близкое к типовому решение.

Но у вас проблема. Настоящая. Поэтому имейте в виду – я соврал в условиях задачи. На самом деле у профессора только два правильных диагноза из десяти. И он, забыл вам сообщить, ни за что не отвечает. А у ординатора, если он хороший ординатор – восемь. Он тоже ни за что не отвечает, но он хотя бы рядом с больным, когда это требуется. Конечно, если он хороший ординатор… Но результат работы консилиума все равно не меняется. Поэтому – не собирайте консилиум. Лучше найдите хорошего ординатора. Но лучше всего – не болейте.

[1] Подоходный налог в США был введен XVI-ой Поправкой к Конституции в 1913 году. Налог на облагаемый (был, следовательно, и необлагаемый) доход исчислялся по ставке, равной одному проценту при годовом доходе свыше $3000; ставка возрастала до семи процентов при годовом доходе в $500000. Если кто хочет узнать, сколько зарабатывал примерно в те времена рядовой американец, советую перечитать О'Генри.