Статья написана в 1998 и опубликована в киевском журнале Office 2/1998. Я попытался рассказать о финансовом менеджменте с точки зрения обыкновенного здравого смысла - инструмента, отсутствующего, увы,  в арсенале большинства финансовых менеджеров по образованию. Со времени написания статьи ситуация, с точки зрения здравого смысла, только ухудшилась. Поэтому статья стала еще более актуальной, а «ликбезовский» жанр – еще более уместным.

Деньги…  к день-ГАМ!

На уроках начальной военной подготовки меня учили (и выучили^[1]), что подаваемая строю команда имеет две части, разделенные паузой. Первая часть, она же предварительная, служит для а) привлечения внимания и б) передачи содержания команды, вторая же, исполнительная, часть является спусковым крючком, нажатие на который инициирует исполнение уже известной строю команды. Первая часть команды произносится внятно и неторопливо, дабы весь строй ее понял, пауза между частями должна быть достаточной для осознания строем смысла команды и подготовки к ее исполнению, а исполнительная часть подается громко и отрывисто в целях обеспечения наибольшей одновременности исполнения.

Уроки начальной военной подготовки я усвоил. Далее была военная кафедра в институте, но строевой подготовки там не было, только инженерная. А дальше я к воинским уставам от­но­ше­ния и вовсе ни разу не имел и строем, за исключением нашего, социалистического, не ходил. Посему, хотя и сомнения в правильности разделения команды на предварительную и испол­ни­тельную меня не посещали, но и необходимости в таком разделении не чувствовал. Особенно управляясь со своими подчиненными. Ибо управлялся, как мама учила: просьба начальника - больше чем приказ; приказ можно и оспорить.

И все было хорошо, пока руководил группой, сектором, отделом. А в 1988 году стал руководить предприятием. Сначала одним. Потом тремя. Потом… С административными вопросами было еще кое как^[2], но ведь строилось все это не для того, чтобы все было административно гладко, а чтобы деньги зарабатывать. А вот обращению с деньгами советский инженер (даже такой толковый, как я, хе-хе) обучен не был и соответствующего опыта не имел. За этим опытом нужно было идти к цеховикам, заготовителям райпотребсоюзов, начальникам ЖЭУ или, в самом крайнем случае - к заведующим овощными ларьками, но в этой среде у меня связей не было. Во всяком случае, в Москве, где все это происходило. А предприятие росло и его финансами нужно было управлять.

А это, доложу я вам, вовсе не то же самое, что вести бухгалтерию. Ух-х, вот преамбула и закончилась. Вот тема и началась.

Любое предприятие создается, чтобы зарабатывать деньги, а вовсе не для того, чтобы исполнять свои видимые обязанности. Ресторан - не для того, чтобы потчевать, транспорт - не для того, чтобы перевозить, паровоз - не для машиниста. Производство товаров и услуг, равно как и удовлетворение потребностей покупателя - не самоцель, а всего лишь средство для зарабатывания денег в интересах владельца производства. А как же они зарабатываются? Да по Марксу - путем соз­дания прибавочной стоимости. Из чего ее создают? Ответ тривиален: из денег. А что с ними по­том делать? Вернуть кредитору? Вложить в расширение своего производства? Чужого производства? Держать в банке на краткосрочном депозите? На долгосрочном депозите? В инвестиционном фонде? Обналичить и в чулок? С шиком потратить?

Вы будете смеятся, но на все эти вопросы есть один ответ. Он, правда, порождает еще кучу во­просов, но он есть, и он очень краток: деньгами нужно управлять. И занимается этим дисцип­ина по имени финансовый менеждмент.

А зачем мне это нужно, может спросить Лицо, Принимающее Решения? Прибыль есть? Есть! Обходились без вашего финансового менеджмента? Обходились! И дальше обойдемся.

Замечание резонное, но поспорить с ним можно. Что “обходились”, это, конечно, так. А вот насчет дальше обойдемся - это заблуждение. Ошибочка. Чем дальше, тем меньше обойдемся. Но это требует пояснения.

Дело в том, что время быстрых денег кончилось. Для того, чтобы оно вернулось, нужен новый коммунизм, который отберет все деньги и собственность у их нынешних владельцев, присвоит всю прибавочную стоимость за несколько десятков лет, а потом развалится, выпустив на свободу значительные плохо лежащие суммы. Вероятность такого события не то чтобы нулевая, но не слишком велика - нет силы, которая была бы серьезно заинтересована в такой перспективе^[3]. По-быстрому денжат не срубишь, придется медленно и планомерно. Как все. По камушкам. С использованием чужого передового опыта. Конечно, же, нормальной конкуренции пока нет, конечно, кое-кому таможня регулярно дает добро, конечно, можно купить выигрыш в тендере, но все это мало кому доступно, а для тех кому доступно - недостаточно надежно. Рано или поздно раз­алится. И скорее развалится рано. Так что пока это “рано” не наступило неожиданно, давайте попробуем определиться со своими потребностями в финансовом менеджменте.

Первый вопрос это, естественно, быть финансовому менеджменту в Вашей фирме или не быть? Ответ столь же прост, сколь и неконструктивен: как только прочие методы повышения прибыльности станут нерентабельными. А поконструктивнее? Пожалуйста. В том порядке, в каком это обычно происходит в жизни.

Если Вы:

1. уже не можете увеличить свою долю рынка;
2. уже исчерпали арсенал средств налогового планирования;
3. уже предлагаете или оказываете своим клиентам весь спектр услуг, сопутствующих основной деятельности (за плату);
4. уже избавились в своей фирме от новорусских (новоукраинских) замашек,

то Ваша фирма уже работает в условиях жесткой капиталистической конкуренции и Вам следует подумать о внедрении какой-то формы финансового менеджмента.

Подумать - вовсе не значит немедленно обращаться к консультантам. Учтите, что консультирующие фирмы заинтересованы в первую очередь в росте собственных прибылей. Сначала давайте попробуем разобраться в существе вопроса на пальцах.

Советская традиция обычно объединяла финансовую и бухгалтерскую службы под началом главного бухгалтера. Были какие-то веяния под лозунгом “экономика должна быть экономной”, когда начальник финотдела и главбух существовали параллельно, подчиняясь директору по эко­номике, но сие никого не обманывало: такая структура попросту позволяла иметь в штатном расписании больше начальников. Веса финансовая служба не имела (хотя личность начфина могла его иметь). Финансовая терминология повсеместно подменялась бухгалтерской. Поэтому иногда недоумеваем: вот отличной баланс предприятия, а вот и оно само. Мертвое. Чтобы такого не случалось, давайте пересмотрим терминологию.

Ваши активы - это то, что у нас есть (включая и то, что нам должны). Это основные средства, запасы и готовая продукция на складах, товар в незавершенном производстве, наличность на счетах и в банке. Для бухгалтера это просто счета активной стороны баланса. С неудовольствием отмечаю, что активы вовсе не всегда могут активно использоваться. Точный смысл термина активы - “то, что создано предприятием”. Бухгалтер никакого принципиального между различными активными счетами не усматривает, что нашло и отразилось в учетном жаргоне (“это я переброшу с 10-го на 21-ый счет”). Для финансиста смысл и вес различных счетов активной части баланса принципиально различен. Удовольствие финансист получатей только от тех статей актива, которые а) не требуют затрат и б) легко преобразуются в настоящие деньги. Прочие статьи актива - предмет его головной боли.

Ваши обязательства - это то, что мы должны (в том числе самим себе). В бухгалтерии обязательства чаще называют пассивами (и находятся они в пассивной части баланса), что как бы обо­значает их противоположность активам. Точный смысл термина - “то, за счет чего создано предприятие”. Бухгалтеру совершенно все равно, является ли источником закупок нераспределенная прибыль или банковский кредит. Финансисту это не все равно, поскольку решение о рас­пре­делении прибыли принимается внутри предприятия, а банковский кредит требует уплаты процентов и возврата, то есть определенных сумм в определенное время во что бы то ни стало.

Ваш оборот - сумма, прошедшая через предприятие за отчетный период. Бухгалтерское и фи­нансовое толкования этого термина отличаются слабо, поскольку само понятие для управления мало полезно. И при социализме, и при капитализме большой оборот позволяет сотруднику предприятия надуть щеки от гордости, а клиенту - порассуждать о стабильности. Но оборотом сыт не будешь, для этого нужна прибыль. Сам по себе оборот на нее не влияет, чего нельзя сказать о некоторых производных, связанных с оборотом показателях. Таковы, например, тренд оборота и его сезонные колебания. Знание этих показателей (в числе многих других) позволяет прогнозировать финансовое положение предприятия.

И вот так можно еще долго перечислять знакомые бухгалтеру термины и убеждаться в том, что управлять деньгами знание соответствующих терминам характеристик помогает мало. Или не помогает вовсе. Или мешает. И это понятно и правильно. Бухгалтерия - это учет. Учет того, что уже произошло, того управлять чем нет никакого смысла (и возможности). И к финансовому менеджменту бухгалтерия никакого отношения не имеет. Управление ведется не по данным отчетности, а по оперативным данным, которые с учетными, разумеется, совпадут, но не сейчас, когда принимается решение, а потом, когда будут подводиться итоги за отчетный период.

Посмотрим, что нам нужно для управления.

В первую очередь, нужно иметь чем управлять. То есть деньги или их эквивалент. Эквивалентом денег являются ликвидные (в перводе с латыни текучие, легко меняющие форму) активы. Наивысшей ликвидностью обладает наличность на счетах и в кассе, затем - легко реализуемые ценные бумаги, платежные обязательства проверенных финансовых институтов, счета к оплате, акцептованные платежеспособными и обязательными покупателями и пр. Наименьшей ликвидностью обладают обычно здания и сооружения, находящиеся в эксплуатации (даже если на них есть очередь покупателей, вы не можете их продать - они нужны для жизни предприятия). Кроме того, существуют сомнительные и безнадежные долги. Их, осторожности ради, следует считать абсолютно неликвидными, даже если бухгалтер говорит, что списать их сможет только в течение пяти следующих лет. Каждому виду активов можно приписать коэффициент от 1 (наличные на счетах и в кассе) до 0 (нереализуемые и фиктивные активы) и примерный срок реализации в сутках. Если вы проделаете эту работу, то всегда будете с достаточной точностью представлять, какую сумму и за какой срок вы можете мобилизовать, если дело того потребует.

Во-вторых, хотелось бы знать, какого качества управления уже удалось добиться. Этой цели слу­жат показатели рентабельности. Рентабельное предприятие создает сколько-то прибыли на каждый вложенную в него денежную единицу. Нерентабельное проедает (быстрее или медленнее) вложенные в него деньги. Рентабельностей много: общая рентабельность определяет отно­ше­ние прибыли ко вложениям вообще. Различные частные показатели рентабельности определяет отношение прибыли к целевым вложениям (например, вложениям в рекламу, научные исследования и др.) Знание показателей рентабельности в каждый момент времени и умение анализировать их тенденции к изменению позволяют принимать решения о необходимости изменения структуры затрат и изменения размера и характера финансирования.

С рентабельностью тесно связана такая характеристика как срок возврата инвестиций (или, если угодно, срок окупаемости вложений). Чем он меньше, тем более охотно, при равной рентабельности, добывать деньги.

Далее, нужно знать как предприятие в устроено финансовом отношении. Структура капитала легко выводится из данных бухгалтерского учета, а именно из рассмотрения пассивных счетов. Нам нужно знать, какая часть капитала является собственной, а какая - заемной. Ну, с собствен­ной все понятно, а вот заемную тоже следует подразделить на платную и бесплатную, на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную. Если для активов уместен термин “ликвидность” (текучесть), то к активам можно с полным основанием применять термин “солидность” (с ударением на первое “о”, в переводе с латыни - твердость). Чем более сдвинута структура капитала в сторону собственных средств, тем меньше предприятие зависит от сторонних источников финансирования, тем оно устойчивее, солиднее.

Следующий важный объект - поток наличности. В бухгалтерии такого объекта нет, там имеют дело с поступлениями и платежами. Для целей управления важны не только суммы, но и даты. Для этого поступления и платежи Если хорошо представлять себе, как устроен поток наличности предприятия, можно существенно повысить его рентабельность. Например, сократив краткосроч­ные платные заимствования. Или размещая временно свободные средства в краткосрочный банковский депозит. Или подстелить соломки в виде краткосрочного кредита, вместо того, чтобы платить пени (если, разумеется, кредит будет стоить дешевле, нежели пени).

И, наконец, внутрифирменные денежные потоки. Финансирование различных подразделений весьма сильно сказывается на прибылях, влияя на показатели частных рентабельностей. Дело в том, что, хотя каждое подразделение стремится увеличить свой бюджет, далеко не каждое подразделение способно обратить прибавку в бюджете в Вашу прибыль. Яркий тому пример - рекламный бюджет. Затраты на рекламу должны увеличивать не объем продаж, а прибыль. Возможно, лучше сразу потратить эти деньги на какое-нибудь собственное удовольствие. Еще один яркий пример - производство нового изделия. Здесь главная опасность прямо противоположная: денег должно быть достаточно, иначе нового изделия просто не будет.

Существует еще целая куча всяких объектов и показателей, связанная с собственностью, займами и т.п. Но в эти детали мы углубляться не будем - статья ведь ориентирована не на профессионалов, а на лиц, принимающих решения. Приведенных показателей им, на первых порах, будет вполне достаточно.

Ну вот, с показателями мы познакомились, давайте теперь управлять. Еще раз напомним себе: мы управляем деньгами с помощью денег. Мы можем открывать и закрывать краны на трубах, по которым текут денежные потоки. И делать это можно руководствуясь собственными ощущениями (интуитивное управления), инструкцией (математическое управление) или и тем и другим (смешанное управление).

Интуитивным подходом Вы, вне всякого сомнения, уже пользуетесь. Может быть, на очень приличном уровне. Но, возможно, и на очень примитивном: нет денег - не заказываем музыку. Для того, чтобы интуитивно управлять, необходимо блестящее понимание внутренней структуры предприятия и способность верхним чутьем улавливать непредвиденные расходы и еще не состоявшиеся платежи. Интуитивное управление достаточно дешево (нет нужды дорогостоящее оборудование, программное обеспечение, высокооплачиваемые специалисты), но его надежность равна Вашей: плохое настроение может обойтись Вам в изрядную сумму. Интуитивное управление хорошо работает в сравнительно небольших предприятиях, управляемых владельцами, хотя есть и исключения - по слухам, при принятии особо отвественных финансовых реше­ний Джордж Сорос полагается исключительно на интуицию. Но Вас, вероятно, методы Сороса пока мало интересуют - миллиардов маловато. Поэтому попробуйте приобрести несколько полезных привычек:

1. Начинайте свой рабочий день с уяснения финансового положения компании.
2. Планируйте платежи. Платите точно в срок, но не раньше.
3. Прогнозируйте поступления. Если платеж не поступил в срок, считайте, что он не поступит никогда.
4. Требуйте обоснования внутрифирменных расходов.
5. Оцените стоимость каждого рабочего места в Вашей фирме. Время от времени про­веряйте, не мо­жете ли сэкономить деньги, уволив сотрудника и поручив его функции сторонней орга­ни­зации.
6. Подвергайте сомнению целесообразность каждого вида деятельности. Чтобы получать прибыль Вы должны иметь доказательства полезности деятельности, а не заверения Вашего персонала в безусловной преданности.
7. Сравнивайте доходность Вашей деятельности с доходностью от надежных банковских депозитов, инвестиционных фондов и т.д. Иногда рентабельнее всего продать бизнес и жить на ренту.
8. Постоянно ищите кредитование на более выгодных условиях.
9. Не ждите результата немедленно. Здесь как с утренней гимнастикой: результет проявляется постепенно и незаметно, когда Вы уж и ждать его перестали, и делаете упражения исправно исполняете не пользы ради, а потому что привыкли.

Предположим, однако, что всем советам Вы следуете, положение фирмы представляете себе очень хорошо, прекрасно прогнозируете события на завтра, послезавтра и месяц вперед, а вот прибыль… Прибыль по-прежнему не соответствует ожидаемой. Ну что же, возможно и такое. Вероятно, Ваша фирма просто настроена на получение именно такой прибыли. Ладно. Раз ин­туиция не помогает, пошлем ее к матери. К какой? К ее, интуиции, матери. Ну, Вы же все пони­маете, информация - мать интуиции. И будем прилежно анализировать информацию до тех пор, пока…

Тут самое время остановиться. Для того, чтобы информацию анализировать, ее нужно иметь. Под рукой. В виде, пригодном для анализа. Есть ли такое в Вашей компании? Да? Я Вас пока не поздравляю, потому что сильно сомневаюсь. Но поздравить хочется, поэтому задаю несколько контрольных вопросов. И как только получу на них положительные ответы, так сразу и поздравлю. Вопросы такие:

1. Хранятся ли все корпоративные данные в базе данных?
2. Хранятся ли корпоративные данные только в базе данных?
3. Обеспечена ли актуальность данных?
4. Обеспечена ли целостность данных?
5. Обеспечена ли защита данных?
6. Куплены ли используемые в Вашей компании программные продукты законным путем?
7. Являются ли Ваши сотрудники, занимающиеся поддержкой данных (или нанятая Вами фирма, если Вы мудро используете аутсорсинг), признанными профессионалами?

По моим данным, ни одна компания в г.Одессе не может ответить сегодня “да” на все вопросы и только одна сможет ответить “да” примерно через 6-9 месяцев. Полагаю, что во всей остальной независимой Украине все обстоит пропорционально.

Но, допустим, я ошибаюсь, и Вы всем этим располагаете. Тогда Вам следует потратить еще несколько тысяч долларов и обзавестить программным продуктом для поддержки принятия решений. Такие продукты выпускаются всеми производителями систем управления базами данных, то есть компаниями Oracle, Sybase, Informix (порядок отражает мое личное предпочтение). Но это - тема для отдельного, более специального разговора и такой разговор обязательно состоится^[4]. Мы же, покуда, вернемся к обсуждению типов финансового управления.

Следующий тип управления - с помощью инструкции - математический. Но тут я должен сразу признаться, что злонамеренно обманываю. Злое намерение у меня следующее - поиздеваться над любой попыткой управлять фирмой точными методами (математика других не знает; даже если математическая дисциплина называется “приближенные методы”, то сами эти методы точны). Дело в том, что бизнес, торговля, предпринимательство - всего лишь разновидность человеческих отношений. Человеческие отношения точной наукой не являются и точному описанию не поддаются (вся мировая литература - блистательная коллекция неточных описаний, и само ее существование обязано неточности объекта описания). Отношения групп людей можно описывать более точно (и тем точнее, чем группы больше) благодаря тому, что особенности - такие яркие и интересные - отдельных личностей в группе усредняются, нивелируются, а базовые свойства организмов - такие одинаковые и скучные - не усредняются. В отличие от поведения личности, поведение большой очереди совершенно предсказуемо^[5]. Отношения фирмы и рынка, продавца и покупателя, руководителя и подчиненного - тем в большей степени человеческие, чем меньше фирма, группа, отрасль. И в тем меньшей степени полезны точные методы управления. А чем более они полезны, тем меньше область, в которой Вы можете оперировать такими категориями как доверие, надежность, преданность и, самое, главное, приятность, симпатия и тому подобные замечательные свойства наши. Это как секс по инструкции: целуем левую грудь, целуем правую грудь… Но это все отступление. Управление точными методами, в том числе и финансовое - фата-моргана, мираж, миф. Его нет и (я надеюсь) никогда не будет.

Сказанное не означает, что математические и иные точные методы вообще не применимы. Применять их можно и нужно, но не для управления как такового, а для диагностики управляемого объекта. Вы можете выявить полезность каких-либо затрат (частную рентабельность), проанализировать динамику денежного потока с помощью точных методов, промоделировать влияние цены на объем сбыта, получить прогноз объема прибыли в зависимости от двух сотен разных факторов. Но принять решение Вы должны исходя из своего опыта, своей собственной управленческой мудрости. Ибо и ответственность лежит на Вас. Вот и получился у нас смешанный тип управления: анализ данных точными методами и последующее интуитивное принятие реше­ния.

Вот этому есть смысл поучиться. У кого? У жизни, у коллег, по умным книгам. Новомодными курсами (финансовый менеджмент за две недели без усилий) можете смело пренебречь - муд­рость за две недели не наживешь. Даже методом Илоны Давыдовой.

А пока будете учиться - несколько непрошенных советов:

Совет первый. Никогда не спрашивайте у бухгалтера, каково финансовое положение фирмы. То, что он знает, нужно не Вам, а налоговой инспекции. Вам нужно совсем другое.

Совет второй. Даже если Ваша фирма - лидер рынка, учитесь. Учитесь своему делу (отрасли и управлению) без перерывов.

Совет третий. Относитесь к Вашим сотрудникам, клиентам и конкурентам как к бесценным ис­точникам информации о Вашей деятельности.

Совет четвертый. Разберитесь во внутрифирменных денежных потоках. Во-первых, некоторые из них могут оказаться избыточно бурными; прикрутив кран, Вы повысите напор в трубопро­воде. Во-вторых, может оказаться, что к деньги не всегда доходят к тем, кому они действительно нужны, что отрицательно сказывается на прибыли.

Совет пятый. Не забывйте о времени. Любые деньги существуют в Вашей фирме в течение оп­ределенного времени и должны давать в течение этого времени полную отдачу.

Совет шестой. Проверяйте советчиков (меня тоже). Не отдавайте ничего на откуп консультантам по управлению. Если и когда Вам потребуется математический анализ Вашей деятельности, по­ручите это математику и оставьте принятие решения за собой.

Совет седьмой. Не оглядывайтесь на конкурента. У него все для него, а не для Вас. Пусть лучше он на Вас оглядывается.

Совет последний. Вы управляете посредством команд. Будьте уверены, что те, кому Вы даете команды, понимают их. Вы обеспечили это тщательным подбором сотрудников и их постоян­ным обучением. Отдавайте только те команды, которые можно выполнить. Вы обеспечили это неустанным изучением организационных структур и финансовых механизмов своей фирмы. Осталось то, чему учат на уроках начальной военной подготовки: разделить команду на предварительную и исполнительную части и подать ее согласно правилам подачи команд. Поуп­ражняйтесь: налево…круГОМ, шагом…МАРШ, рота… СТОЙ. Отлично. А теперь самую глав­ную: деньги… к деньГАМ.

^[1] Спасибо моему учителю Семену Сергеевичу Маслову.

^[2] Моим содиректором был опытный администратор Борис Григорьевич Буравцев, ушедший в предпринимательскую деятельность с поста директора крупного вычислительного центра. Я многим обязан этому неординарному и сложному человеку. Боря умер от инфаркта миокарда в летом 1993 года, не дожив до 54 лет.

^[3] Бабуля с ностальгией по твердому окладу и дедуля с портретом Сталина силой, сами понимаете, не является.

^[4] Не говоря уж о поведении народа, что прекрасно известно политикам.

<Главная> <Все статьи> <Следующая>