Шампанское для рискующих,
или Выше падать некуда

Для затравки — маленькая история. Обычно я совершенно не в курсе того, что именуют новостями компаний. И тут, в апреле 2002 г., я совершенно случайно узнал, что фирма IBM начинает беспрецедентную рекламную кампанию.

«Похоже, — подумал я, — дела у них совсем ни к черту». Подробностей было немного: неизрасходованная часть рекламного бюджета 2001 года в размере $350 млн. (т.е. 70% от всех рекламных средств) будет израсходована на продвижение корпоративного бренда. «Совсем с ума сошли. Такие деньги — на ветер… Нешто у старого Лу сенильная деменция? Ах, да, он же уже пенсионер… Ну, тогда нужно посмотреть, не пора ли открыть короткую позицию (продать акции, которых у меня нет) по их акциям», — подумал я и стал читать дальше.

Оказывается, IBM решила провести кампанию под лозунгом, извините, слоганом «eBusiness — это игра. Играй, чтобы выиграть». Я подпрыгнул в своем кресле и в голос закричал: «Некогда смотреть, продавать немедленно!» Так и было сделано. Продав один стандартный лот акций, я сразу поставил стоп-лосс (биржевой приказ, ограничивающий потери) на убыток в один пункт, т.е. доллар на акцию, и утрудился дочитать сообщение. Выяснилось, что рекламная кампания «пройдет с использованием телевидения, наружной рекламы, радио и Интернета. Широкоформатная реклама в СМИ будет освещать деятельность различных подразделений корпорации; остальные рекламные носители будут демонстрировать, как «играют и выигрывают» крупные клиенты IBM: eBay, Saks и Bank of America». Хороша новость? Для рекламистов, для медиа — она прекрасна. Но для IBM это не новость, это — разработанный в недрах компании ивент (я не могу назвать это событием). Мой же опыт диктует иную интерпретацию: менеджмент IBM утратил чувство реальности, дела компании нехороши, котировки ее акций под угрозой. Однако нужно и на график посмотреть (вообще-то такую проверку следовало делать до открытия позиции). Я взглянул на график котировок IBM и радоваться перестал. Судя по нему, цена открытия была и впрямь неплоха — имелись признаки того, что цена на акции этого монстра вскоре двинется. И, быстрее, вверх, нежели вниз. Скорее всего, мое решение было слишком эмоциональным и от него следовало воздержаться. Впрочем, риск невелик, всего 1 пункт. Будем считать, что это эксперимент по выяснению рыночной стоимости приверженности бренду.

И я стал наблюдать. На следующий день цена немного упала, и я переставил стоп-лосс на цену открытия. Риск в денежном выражении незначительно увеличился, но — что гораздо более важно — превратился из риска убытка в риск упущенной выгоды. С этого момента я рисковал уже чужими долларами. За первый час второго дня курс упал еще почти на доллар, и я переставил стоп на полпункта ниже цены открытия, а к концу дня в запасе был уже целый пункт.

Третий день изменений не принес. На четвертый день курс упал более чем на два пункта. Стоп стоял уже на двух с половиной пунктах прибыли, и я мог терпеливо ожидать дальнейшего укрепления корпоративного бренда. С 29-го апреля по 2-е мая курс акций IBM продемонстрировал тенденцию к консолидации, и я последовательно уменьшал риск, трижды передвинув стоп к цене, которую считал критической. 3 мая курс упал до 81.71, и мой стоп подвинулся еще на пункт. Наконец, 4 мая бренд показал свою силу: курс упал почти на 6 пунктов, а мой стоп-лосс (его давно уже следовало переименовать в сэйв-профит) был агрессивно передвинут — у меня не было желания уступать рынку существенную часть прибыли. На следующий день стоп сработал. Доход составил 11 пунктов на акцию, что в данном случае составляло 25% на вложенный капитал. При этом максимальный риск убытка составлял менее 3% вложенного капитала и, главное, существовал менее суток. Неплохо. Эмоции эмоциями, а мое вложение в корпоративный бренд оказалось удачным (внимание: не правильным, а именно удачным).

Вот, рассказал я несколько нетипичную, но все же историю успеха. Боже спаси читателя принять ее за руководство к действию: смысл ее вовсе не в том, что у меня что-то получилось. Отчасти эта история является практическим комментарием к тому, о чем я писал ранее. Главное же в этой истории то, что на сцене появился центральный персонаж данной статьи: риск.

О деловых рисках написано много, и я довольно старательно пытался найти в толстых и тонких книгах такую модель бизнеса, которая могла бы учесть риски, связанные с бизнесом как таковым. Все говорят о каких-то частных рисках: риске роста цен на нефть, риске изменения валютных курсов и т.п. Это — частные риски, меня они в данном случае не интересуют. Интересует совсем другое: каким должен быть бизнес, как следует его вести, для того чтобы он мог быть долговременным и устойчивым по отношению к случайным внешним воздействиям. Благоприятным и неблагоприятным. Вот к выяснению этого вопроса я и приступаю.

Бизнес на хирургическом столе

Некоторые товарищи говорят, что бизнес состоит и операций и маркетинга. Не могу согласиться: если ничего не произвести, то никакой маркетинг не поможет. С другой стороны, если ничего не продавать, то и производить ни к чему. Разъять бизнес на части невозможно: он демонстрирует явную системность и, как и всякую систему, его можно представить в виде каких-то составных частей, но понимание этих составных частей не складывается в понимание целого. Изменение части системы не влечет за собой пропорциональное изменение целого.

Обычно говорят, что для систем характерны нелинейные эффекты. Нетрудно убедится в том, что бизнес — существенно нелинейное явление. Простейший способ: увеличение бизнеса в два раза не влечет за собой двукратный рост прибыли. Более того, довольно часто бизнес растет, а прибыль падает. Точно так же при сокращении бизнеса в два раза прибыль не падает в два раза, а иногда и вовсе растет. Если в зависимости не сохраняется даже знак, нелинейность — налицо. Сильная.

Но раз уж бизнес системен (то есть, в нем существенны не только составляющие, но в большой степени и связи между ними) и сильно нелинеен (его доходность не пропорциональна его размерам), разумно ожидать, что прогнозирование бизнеса нельзя свести к прогнозированию его составляющих. Каким бы хорошим ни был прогноз сбыта, производства, финансов, ни порознь, ни вместе они не составят правильный прогноз бизнеса в целом. Имеются специалисты по сбыту. Напрогнозировали они в следующем квартале рост сбыта, скажем, на 2.87%. Ничего не удивляет? Ну, чудесно. На основании этих ожиданий специалисты по операциям планируют рост производства на 3.62% — с запасом. Удивительное число, не правда ли? Нет? Ну, ладно. Экономисты прикидывают издержки и выводят показатель роста ожидаемой чистой прибыли на 4.12%. Опять забавное число. Что, не забавное? Ну, нет так нет. Финансисты — уже не домашние, а «гуру» из разных инвестиционных банков рассчитывают грядущий доход компаний с учетом доступных им данных для других компаний отрасли, двигают нашу компанию в рейтинге, оглашают так называемую справедливую цену ее акций и дают розничному инвестору совет: быстро покупать, покупать, держать, продавать или быстро продавать.

Розничный и мелкооптовый инвестор покупает, держит или продает. Казалось бы, цена акций должна незначительно колебаться относительно fair value — справедливой цены. Ну, плюс-минус 2.87–4.12% — ведь все так здорово подсчитано! Не тут-то было. Фондовый рынок на все реагирует по-своему, колебания цен акций больше изменений в доходах компании в несколько раз (иногда и в двадцать раз!) и не обязательно имеют тот же знак. Но ладно, отнесем это к чудесам фондового рынка и оставим анализ на когда-нибудь. Оставить — оставим, но, может, у фондового рынка есть основания так себя вести? Наблюдаем. Вот посреди квартала новость: продажи идут не так, как ожидалось. Оказывается, вместо роста продаж на 2.87% имеется спад на 1.05%. Или рост на 18.9% — мне это все равно. Компания что-то там комментирует и на что-то ссылается. Чаще всего — на рынок: он, дескать, оказался не таким, каким казался. Но это еще не все. Наступает время квартального отчета, и выясняется, что все опять не так, как казалось в середине квартала. Рынок опять оказался не таким, каким он виделся.

Я хочу задать только один вопрос. Если мы не можем быть уверены даже в знаке числа, то с какой такой целью мы записываем его с двумя знаками после запятой? Откуда берутся три-четыре значащие цифры? Почему прогнозисты, не гарантируя знак числа, говорят о тысячных долях какой-то величины?

Именно количество значащих цифр поражает мое воображение, когда я читаю все эти 2.87, 3.62 и 4.12%. Только это, а вовсе не совпадение этих чисел с ценами на водку в 60–70-х годах прошлого века. И если эти числа не имеют никакого отношения к тому, что потом происходит, то, вероятно, таково свойство лежащей в основе расчетов модели бизнеса и среды его обитания. Любой физик, химик, биолог давно бы уже выбросил такую модель на помойку. Да и просто здравомыслящая домохозяйка ее выбросит. Можно ли планировать бюджет с точностью до копейки, если завтрашняя цена на говяжью вырезку известна с точностью до двух рублей, а приличной бараньей ноги может и вовсе не найтись? Ответ очевиден: так бюджет планировать нельзя. И бизнес так вести нельзя.

Итак, ясно, что бизнес как совокупность своих составляющих очень похож на разъятого на части человека. Такого человека мы можем наблюдать на столе хирурга, но чаще — на столе патологоанатома. И чтобы не пришлось констатировать: вскрытие показало, что больной умер в результате вскрытия, лучше бы иметь какую-то другую модель, более соответствующую нерасчлененному бизнесу. Такая модель у меня есть.

Единственный источник прибыли

Ресторан существует не для того, чтобы кормить людей, а авиакомпания — не для того, чтобы их перевозить. Целью бизнеса является извлечение прибыли в интересах владельца бизнеса, а кормление и перевозка — только средства. Для достижения цели предприниматель строит бизнес. Для меня — в пределах этого анализа — совершенно неважно, каким образом он построен и как изменилась его внутренняя структура в процессе развития или деградации. Важно только то, что бизнес является потребителем денег (как непосредственно, так и в виде приобретаемых и амортизируемых ресурсов) и производит тоже деньги. Произведено больше, нежели потрачено — есть прибыль, меньше — есть убыток, столько же — нет ни прибыли, ни убытка, просто прошло время. Никакого овеществленного труда, стоимостей и ценностей. Никаких работников, добавленной стоимости и творчества. Считаем, что работает просто время: в начале периода бизнес вкладывает одну сумму и по окончании периода получает другую. Вопрос: что в этом бизнесе создает прибыли и убытки? Не работники — они платный ресурс и уже учтены. Не творчество — оно тоже платный ресурс и тоже, следовательно, учтено. Не менеджмент: менеджеры — тоже работники, и я — для целей данного анализа — предполагаю, что они такие же идеальные работники, как и все остальные работники в этом бизнесе. Нет, не перебивайте, я отлично понимаю, что в основе всякого бизнеса лежит акт творчества, что прибыли создаются чьим-то трудом (и убытки, кстати, тоже). Но это происходит в более детализированной модели. В моей модели вместо всего этого — только вложенный капитал, время и среда обитания. На входе черного ящика — стоимость бизнеса на начало периода, на выходе — его же стоимость в конце периода. Среда обитания черного ящика состоит из конкурентов, партнеров и потребителей — бизнесов и людей. Все вместе называется рынок. Рынок не является неизменным; его субъекты обладают свободой воли (индивидуальным недетерминированным поведением), а сам он взаимодействует с другими рынками. Поскольку в рамках данной модели нас не интересуют детали, будем считать, что наш черный ящик функционирует в среде с меняющимися свойствами. Я категорически утверждаю, что именно меняющиеся свойства среды, пресловутая реакция рынка, его «благоприятность» или ее отсутствие и создают саму основу существования бизнеса. Обосновывается это утверждение методом от противного, если кто еще помнит такой метод из школьной математики. Если кто не помнит, демонстрирую на примере небольшого мысленного эксперимента.

Допустим, рынок не меняет своих свойств. Поскольку рынок стабилен, его характеристики, измеренные в одном периоде времени, останутся такими же в следующем. Эти характеристики известны всем бизнесам. Каждый бизнес может планировать следующий период деятельности — внешние условия точно определены, а работники идеальны (даже если они не идеальны, мы можем довольно уверенно полагать, что они примерно одинаково неидеальны). Таким образом, все бизнесы на данном рынке будут иметь точные планы и так же точно их реализовывать. Очевидно, норма чистой прибыли окажется одинаковой для всех бизнесов. Что? У большего бизнеса она больше? Неправда ваша. У большего бизнеса выше удельные издержки дистрибуции, а у меньшего — удельные административные издержки. Поэтому большие не могут, не повредив норме прибыли, стать еще больше, а меньшие не могут в погоне за нормой прибыли стать еще меньше. Никто не может получить преимущество по норме прибыли ни в каком из планируемых периодов. Поэтому перетекание капиталов бессмысленно, а конкуренция невозможна. Согласуется это с наблюдениями? Нет! Следовательно, наше первоначальное допущение неверно, и мы вынуждены констатировать, что рынок меняет свои свойства, и эти изменения позволяют двум бизнесам одной отрасли иметь разные нормы прибыли и, таким образом, основу для конкурентной борьбы. Которую мы, с тех пор как разрешили, и наблюдаем.

Теперь — тезис. Капитал бизнеса в конце каждого периода является результатом решения в условиях неопределенности, то есть — принятия риска, которому предприниматель (бизнес) подвергает свой капитал, выходя на нестабильный рынок в начале периода. При этом большая ожидаемая прибыль всегда подразумевает больший риск для имеющегося капитала, а меньший риск почти гарантирует меньшую будущую прибыль.

Я прошу заметить, что концепция «прибыль и убыток — результат риска» включает в себя все мыслимые и немыслимые возможности бизнеса. Инновации, внедрение управленческих новинок, выходы на новые рынки — все это рисковые занятия. И, должен не без грусти заметить, риски обычно недооцениваются. Может показаться, что успех инноваций — следствие риска в размере стоимости разработки и раскрутки новинки. На самом деле, размер риска гораздо выше: компания, пойдя в неверном направлении, может потерять не только то, чем она согласна рисковать явно, но, в принципе, уступить конкурентам все. Компания, внедряющая управленческую новинку — какую-то ERP или CRM, рискует не только стоимостью внедрения, но, в принципе, всем своим бизнесом, поскольку в процессе внедрения имеется один или несколько моментов, когда компания полностью/частично неуправляема (ERP) или вообще теряет связи с клиентурой (CRM). Выход на новый рынок тоже влечет за собой неограниченный (ограниченный стоимостью компании) риск. И с этой неограниченностью надо что-то делать: если риски не ограничить, то шампанское будет пить еще рано, а боржоми — уже поздно.

Главное правило азартной игры

Когда-то — в 5-м классе школы — я спросил у своего деда Якова Людвиговича Садикова, профессионального финансиста и любителя карточной игры, стоит ли мне играть в «двадцать одно» (весьма азартная карточная игра, где выигрывает тот, у кого сумма числовых значений карт ближе к 21-му; более известна под названием «очко»). Я подозревал, что дедушка, любимой игрой которого был преферанс (игра, скорее, аналитическая, нежели азартная), скажет, что в очко играть не следует. К моему удивлению, дедушка сказал: «Можешь играть и в очко. Только имей в виду, если ты поставил на карту, а тебе пришло 21, ты никогда не должен жалеть, что не поставил на банк». Совету я последовал. Сначала — только применительно к азартным играм. По мере накопления жизненного опыта росла и область применения дедушкиного совета. Через много лет я понял, как глубоко, точно и афористично дед охарактеризовал общую методику управления рисками в условиях неопределенного исхода.

Достижения того, что называется экономической наукой, ставят под сомнение дедушкину мудрость. Теперь мы бодро и весело вычисляем коэффициенты корреляции и матрицы ковариации, умножаем все это на разные варианты развития бизнеса и математически постижимым образом вычисляем для каждого варианта сумму, которой мы рискуем. Далее осторожный ставит на карту, азартный идет ва-банк. Кроме того, предусмотренные риски тем или иным образом страхуются. Концепции Value At Risk и ее модификациям уже довольно много лет. Банкротства происходят, тем не менее. Как думаете, почему бы это так? Что-то нужно поправить? Коэффициенты иначе считать? Рассматривать другие интервалы? Правильно. Это делать можно. Посмотрели на периоде №1, применили к периоду №2. Обнаружили расхождение в 14%, что-то подкрутили. С периодом №2 теперь все в порядке, проверяем на периоде №3. Опять расхождение на 7%. Опять подкрутили что-то в сценариях. Проверили — подходит. Применяем для прогноза периода №4. Ба-бах! Расхождение в 300% по абсолютной величине. И, кроме того, в знаке. В бизнесе, особенно финансовом, такие явления случаются чуть не каждый день: использование математической модели рисков приводит к потерям, на порядки превышающим величину предусмотренных рисков. Математическая модель работает, пока все идет так, как оно шло. Если что-то идет не так, господа аналитики разводят руками и говорят, что они не виноваты, потому что произошло редкое, редчайшее или совершенно невероятное событие, предусмотреть которое не мог никто, потому что такое случается раз в 100, 10 000 или даже 1 000 000 лет. Они оправдываются тем, что произошел самый настоящий кризис.

Но в реальной жизни кризисы происходят не раз в 100 лет, что больше, чем время существования технического анализа, не раз в 10 000, что дольше письменной истории человечества и уж тем более не раз в 1 000 000 лет, что больше чем время существования вида homo sapiens. Даже глобальные экономические кризисы происходят несколько раз в десятилетие, и единственное, в чем я совершенно согласен с аналитиками, так это в том, что они действительно не могли предсказать кризис и последовавшее за ним банкротство. Кто-то, возможно, мог, а они — ни в коем случае. Их теория и, что более важно, методология этого не допускает.

Не хочу говорить о том, что славные топ-менеджеры должны бы понимать специфическое бессилие аналитиков. Допустим, кризис нельзя предвидеть (в самом деле, нельзя же назвать точную дату начала кризиса). Но ведь можно что-то предусматривать и без прогноза, не так ли? Если есть реактор, на котором экспериментируют люди, не способные предвидеть последствия своих действий (которые, кстати сказать, они обязаны были предвидеть в силу образования и должности), реактор может перегреться и взорваться. Однажды это уже случилось. Если есть много небоскребов, много самолетов и превеликое множество преступных безумцев, то ситуация, в которой самолет влетает в небоскреб не так уж невероятна. Такое тоже уже однажды случилось. Наверное, многие 11 сентября в ужасе задавали себе вопрос: что было бы, если бы преступные безумцы направили самолет на атомную станцию. Отвечаю: она бы не взорвалась. Этот риск предусмотрен. Купол реактора сконструирован и построен так, что выдерживает прямое попадание падающего авиалайнера, а разрушение менее защищенных объектов станции не приводит к взрыву реактора. Это очень неплохой пример того, как следует предусматривать события с исчезающе малой вероятностью. Экономические аналитики так не умеют.

Еще один момент, на который редко обращают внимание. Когда дела идут нормально или, спаси и сохрани, хорошо, никто — и менее всего владельцы компании — не задается вопросом, какого рожна все идет хорошо и когда, наконец, это закончится. Когда дела идут гораздо лучше, чем это ожидалось, ошибки прогнозов (которые на самом деле являются ошибками аналитиков, а не прогнозов) воспринимаются с восторгами. Но все это — не более чем эмоции жалких удачников. Если подходить к делу разумно, то придется признать, что кризисом является не только резкий провал компании, отрасли или рынка. Резкий взлет — это тоже кризис. Иногда — не менее опасный. С точки зрения математики — науки, прагматические следствия которой экономические аналитики применяют направо и налево, имея о самой науке весьма слабое представление, доход и убыток — одна и та же переменная, любое резкое изменение которой является особенностью поведения функции. На языке рынка — кризисом.

Но вернемся к нашим мутонам, то бишь баранам, как говорят французы. Имеем: в каждом периоде вся стоимость бизнеса, назовем ее C, вкладывается в деятельность с некоторым риском (вообще говоря, неизвестным) в расчете на прибыль P. Ожидаемая стоимость бизнеса в конце периода C'= C + P. Вопрос (я уже задавал его в начале статьи): как обеспечить долговременную устойчивость бизнеса?

Погода 22 июля следующего года

Но мы еще не готовы отвечать на этот вопрос. Есть одна тонкость, понять которую довольно трудно. Это — проблема временного масштаба. Ибо долговременная устойчивость — это годы или десятилетия, а прогноз — это квартал или один год. Тут самое время перестать возмущаться прогнозистом-аналитиком и попробовать его похвалить. Ну, хоть за что-нибудь. Хвалю. Прогноз продаж на следующий день он может сосчитать с превеликой точностью, и этот прогноз будет почти достоверно подтвержден назавтра. Прогноз на неделю тоже будет хорош и тоже подтвердится с высокой, хотя и не столь близкой к единице вероятностью. Прогноз на месяц все еще будет неплох, но вероятность его подтверждения будет еще ниже. Момент, когда мои похвалы в адрес аналитика сменяются укором, а затем и негодованием находится где-то между месяцем и кварталом. Ибо квартальный прогноз сомнителен, а годовой почти достоверно не оправдается.

Аналогичное явление происходит и с прогнозом погоды. Попытки применить методику и математику кратко- и среднесрочного прогноза к прогнозу долгосрочному неизменно проваливаются. Проваливаются, несмотря на гигантские усилия специалистов в численных методах. Проваливаются, несмотря на фантастический рост доступной вычислительной мощности (мой персональный компьютер обладает большим быстродействием и может хранить больше данных, чем весь ГВЦ Госкомгидромета — вычислительный центр не из последних — в 1988 году). Причина этих провалов имеет фундаментальное объяснение, лежащее за пределами понимания большинства метеорологических аналитиков. В 1985–88 гг. я, руководя отделом упомянутого ВЦ, потратил немало времени на метеорологов-прогнозистов нашего главного клиента — Гидрометцентра СССР — кандидатов и докторов соответствующих наук (географических), желающих посчитать свои прогнозы с двойной точностью, что требовало примерно в 3–4 раза больше дефицитного машинного времени нашего тогдашнего суперкомпьютера. Тщетны были мои попытки вежливо объяснить, что их модель не выдержит счета с двойной точностью, что и обычной точности много, лучше считать с половинной, а те казусы, которых они хотели избежать повышением точности, не являются казусами вовсе. Это как раз сигнал неустойчивости, низкой достоверности прогноза. Никто не хотел меня понимать — кроме человека, который был доктором не географических, а настоящих наук (физико-математических, конечно), так что мы с ним говорили на одном языке. Он знал, что такое неустойчивость, расходимость и размерность. Он с полуслова соглашался: «Да, это нужно считать с половинной точностью». Увы, Саша хорошо занимался самими модельными уравнениями, а неплохо — их численным решением. В конце концов, вопрос был решен административно: после долгих переговоров с руководством Гидрометцентра прогнозистам было запрещено применять представление с двойной точностью в долгосрочных прогнозах.

В метеорологии долгосрочным называют прогноз от 15 суток и более. Есть и сверхдолгосрочные — 90–120 суток, их уже не столько считают, сколько угадывают. Прогнозов на год вперед в метеорологии нет. Во-первых, не нужно. Во-вторых, через год — это уже не погода, а климат. Климат, в сравнении с погодой, меняется очень медленно — нужны, самое меньшее, десятилетия, чтобы заметить изменения. Поэтому погоду в конкретный день (но не месяц!) следующего года или через три года прогнозировать очень легко, и для того чтобы выяснить, не будет ли дождя в день моего рождения, я просто открываю климатический справочник и смотрю, какая погода обычно бывает в июле в том месте, где я собираюсь его провести. А если собираюсь отмечать день рождения в городе, где я родился и вырос, то даже и справочник не нужен: с вероятностью 0.90 ± 0.07 будет солнечный жаркий день.

Прошу заметить — от аналитиков бы я этого скорее требовал, — что в хорошем климатическом справочнике могут найтись данные с разбивкой на первую и вторую половины месяца или даже по декадам, но я не буду ими пользоваться, потому что их надежность несопоставимо хуже: соответствующие вероятности составят 0.80 ± 0.10 и 0.70 ± 0.12. Чем короче период наблюдения, тем ниже вероятность того, что прогноз оправдается и тем больше ошибка в оценке этой вероятности. Если кто хочет сказать, что экономика — это не погода, то я соглашусь. Экономика значительно менее предсказуема, чем погода. Лютая экономическая вьюга может случиться и случается на тропическом курорте в самый разгар сезона, а экономические цунами частенько имеют место в пустыне при полном отсутствии воды.

Парадоксально, но предсказать погоду на завтра необычайно легко. Чаще всего она такая же, как и сегодня. То же и с бизнесом: вероятность того, что резкое колебание случится именно сегодня — мала. Но, к сведению прогнозистов-аналитиков, она не равна нулю. И 22 июля 2002 года шел дождь, и было объявлено штормовое предупреждение. И вместо запланированной яхты гости собрались у меня на кухне.

А теперь — все-таки к баранам.

Стратегия азартного бизнесмена

Напоминаю. В энном периоде мы берем стоимость бизнеса Cn и вкладываем деятельность в расчете на прибыль Pn. Риск неизвестен. Нас интересует что-то, что будет способствовать соблюдению неравенств Cn+1 > Cn для почти всех n и Cn > C0 для всех n, больших, чем количество плановых периодов в сроке окупаемости.

Исследовать модели — значит анализировать зависимость моделируемой переменной от управляемых параметров. Параметра, отражающего риск, у меня нет. Почему бы так? Да потому, что бизнес не является игрой с определенными исходами. Дело в том, что в игре с определенными исходами мы можем приписать различным исходам какие-то вероятности. У нас есть для этого твердая основа — правила игры. Бросание честной монеты дает, в среднем, «герб» с вероятностью 1/2, тузы расходятся по одному к каждому из игроков в бридж с вероятностью, примерно 0.105. В бизнесе исход игры не определен: хотя частные исходы известны, их вероятности не известны даже предположительно. Поэтому вычислить математическое ожидание исхода игры — величину ожидаемой прибыли-убытка невозможно. В более общем виде мое утверждение выглядит так: если событию можно приписать некую осмысленную вероятность, оно не является рисковым, поскольку от него можно застраховаться (в том числе и просто его застраховать). Риск связан с чем-то, чего мы не знаем, что не снится нам даже в самых страшных снах, чем мы не можем управлять, потому что не имеем о нем никакого представления — кроме, возможно, вполне эзотерических ощущений управляющего, бормочущего себе под нос «нет, что-то идет не так». У меня нет параметра, отражающего риск, потому что я не умею параметризовать наития и видения. Все действия, направленные на повышение или стабилизацию прибыли, на улучшение маркетинга и операций нужны. И все они — в отсутствие ясных представлений о размерах и вероятностях рисков — могут оказаться (и оказываются!) тщетными.

Эта картина может показаться безнадежной преподавателю менеджмента или эконометрики — как в рамках моей очень простой модели, так и в рамках их весьма сложных построений. Мне эта картина безнадежной не кажется. Хотя мы не можем сознательно управлять рисками (риск — это то, чего мы не осознаем и, следовательно, не можем предвидеть), мы можем вполне сознательно управлять своей экспозицией риску, выбирая ту или иную стратегию обращения с капиталом и прибылью. Я не знаю, какова будет прибыль и не окажется ли она убытком, поэтому я не могу полагаться на ее ожидаемую величину в своих изысканиях. Я по-прежнему настаиваю на том, что в каждом периоде риску подвергается вся стоимость бизнеса. И все, что мне остается — щелочка между окончанием одного периода и началом другого. В этот момент я могу принять решения, которые увеличивают или уменьшают экспозицию риску на следующий период. Эти решения основываются на единственном параметре, которым я могу управлять: на экспозиции риску, т.е. реинвестированной стоимости бизнеса в начале следующего периода.

Что делает типичный азартный игрок?

А вот что: он, вопреки совету моего дедушки, стремится повысить ставку. Он реинвестирует выигрыш, когда дела идут хорошо и делает ставку из неприкосновенного кармашка, когда дела идут плохо. Типичный бизнес делает то же: он вкладывает в шанс своего роста всю или почти всю прибыль, стремясь продавать и производить все больше. И с каждым следующим периодом растет экспозиция риску, причем все большая часть капитала и реинвестированной прибыли становится невозвратной: эти деньги вложены не в реальные активы, а в подсистемы сбыта, стимулирования сбыта и управления (т.е. в заработок маркетологов, рекламистов и наемных топ-менеджеров). И этот рост продолжается до тех пор, пока не оказывается, что рынок поделен. Далее характер реинвестиций становится все более эзотерическим, поскольку люди бизнеса убеждены, что живут в очень быстро меняющемся мире и поэтому более склонны консультироваться с гороскопом, психологом и советником по бренду, нежели читать то, что было написано об экономическом поведении человека в XVIII веке (и ничуть не устарело).

То есть, поделен, разумеется, не рынок вообще, а какой-то очень небольшой его сегмент (сегментация искажает картину самым катастрофическим образом, но об этом — в другой раз). А объем рынка — это не постоянная величина. Во-первых, она может быть оценена только с не очень большой точностью — вряд ли лучше, чем ±10%. Во-вторых, объем рынка флуктуирует. И размер флуктуации может составлять те же 10%, но может составлять также и 100% в сторону уменьшения и сколько угодно в сторону увеличения.

Тут самое время заметить, что здоровая, богатая, растущая во имя выживания компания — в общем, идеал вещунов от менеджмента и маркетинга — очень похожа на алкоголика, хвалящегося отсутствием холестериновых бляшек в сосудах. Упомянутые вещуны редко задумываются и никогда не говорят о других заболеваниях. Между тем, главная опасность растущей компании — это вовсе не атеросклеротический застой, а взрыв, ибо растущая компания увеличивает свою экспозицию риску гораздо быстрее, чем свой объем продаж и долю рынка.

Пусть в рамках типичной деловой модели неограниченного развития компании принадлежит треть рынка. И пусть рынок внезапно сократился до двух третей своего объема в предыдущем периоде. Простые вычисления показывают, что удар по нашей успешной компании составляет от нуля (рынок все еще больше ее объема производства) до всего объема сбыта (треть рынка — это как раз весь объем ее производства). В типичном случае истина найдется посредине, и компания потеряет от 20 до 45% своего сбыта. Чтобы перенести удар такой силы, компания должна обладать серьезными резервами, главным образом — возможностью кредитования, и именно эта возможность утрачивается в первую очередь (я говорю, конечно, не о миллиардных долгосрочных займах, являющихся, по существу не кредитами, а покупкой активов разоряющейся компании, а о нормальном оперативном кредитовании).

Возможно, мне возразят: так просто рынок не коллапсирует. Ерунда. Во-первых, запросто: возьмите хотя бы рынок пассажирских авиаперевозок после разрушения WTC. Во-вторых, есть серьезные сомнения в том, что число, принимаемое многими за объем рынка, в самом деле является объемом рынка — если эти сомнения верны, то простое изменение методики подсчета может вызвать потрясения. Ну, и в-третьих, разве внезапный рост рынка процентов на 50 намного лучше? Ничуть он не лучше: на образовавшийся простор мгновенно и весьма агрессивно врывается свободный капитал, и наша компания теряет долю рынка, что подталкивает ее (и близких конкурентов) к войне цен и увеличению сбытовых издержек. Ее рентабельность падает вплоть до отрицательной, а устойчивость заметно снижается. Но все это детали (порой — весьма интересные). В пределах этого текста нас интересует не судьба компании, а судьба ее прибыли и капитала. Из приведенного примера мы ясно видим, как легко флуктуация рынка отбирает у компании с неограниченным реинвестированием не только прибыль очередного планового периода, но и кусок ранее накопленного капитала. Хорошо организованная и умело управляемая компания может выдержать затяжной экономический спад или даже депрессию, если она подготовлена к полной или частичной консервации бизнеса. Но никакая растущая немонопольная компания не в состоянии достаточно долго благоденствовать, ибо ее шанс заполучить катастрофу пропорционален времени ее лидерства, а экспозиция риску (т.е. возможный размер этой катастрофы) нелинейно растет с увеличением доли рынка, сбытовых издержек и отношения нематериальных активов к материальным.

Жизнь пока не правит результаты моих математических игр. Когда их настигает непредвиденное (и непредвидимое!) событие, компании из списков Fortune и Forbes покидают эти списки с необычайной легкостью, а акционеры в среднем теряют на падении цены акций с заоблачной до нуля значительно больше, чем они в среднем получили в те блаженные времена, когда курс акций возносился в небеса.

Главный вывод: экстенсивный рост компании опасен. Реинвестировать всю прибыль нельзя — рано или поздно эффекты, понятные всем, кто сталкивался с системной динамикой, съедят все и еще немножко (если кто взял кредит под развитие бизнеса). Возникают два интересных вопроса: 1) что же все-таки можно и 2) куда деваются деньги в момент коллапса компании.

Мне лично интересна судьба денег. Тем, кто разделяет этот интерес, сообщаю, что собираюсь заняться поисками ответов в самом ближайшем будущем. Вопрос же под номером один мне не очень интересен, поскольку вопросом не является; именно на него ответил мой дедушка почти 40 лет назад: когда играешь в очко, лучше поставить на карту и выиграть, нежели пойти ва-банк и проиграть. Люди, которые это хорошо понимают, есть не только среди любителей преферанса, канасты и покера, но и среди акул капитала.

Стратегия осторожного картежника

Сразу оговорюсь: я не стремлюсь избежать всякого риска и считаю, что неспособность людей принимать рисковые решения (т.е. решения в условиях неопределенного исхода) является абсолютным противопоказанием к занятиям предпринимательством любого вида и уровня. Более того, каждый предприниматель хотя бы один раз должен пойти ва-банк: например, в тот момент, когда он решает открыть свое дело. Мы подвергаем себя неограниченному риску, когда впервые садимся за карточный стол (один мой знакомый никогда не играл в карты, потому что его дед проиграл два квартала домов, и он опасался своего собственного азарта, возможно — несуществующего).

Но есть огромное различие между основанием бизнеса и его продолжением. Правильный капиталист не ограничивает ни риски, ни экспозицию им в период от основания бизнеса до получения первых прибылей. Далее его основной заботой (если он, конечно, по своему мышлению капиталист, а не воришка-менеджер) становится сохранение этой прибыли и дающего ее капитала. Он понимает, что если прибыльность и капитал будут сохранены, то с помощью каких-то мероприятий есть шанс ее увеличить. Такой капиталист рискует крайне осторожно, постоянно выводя как можно больше прибыли в денежную форму. Эти деньги могут быть использованы как для наполнения кармана (мы не забываем, что именно для этого бизнес и затевается), так и для создания резервных фондов. Последние могут быть употреблены не только для разнообразных страховок, но и — с соблюдением должной заботливости — для противорисковой диверсификации бизнеса. Ибо идея диверсификации появилась вовсе не для захвата рынков и не для увеличения массы прибыли, а именно как ответ на проблему экспозиции рискам. С точки зрения рисков, для производителя мужской обуви открытие молокозавода — это антирисковая диверсификация, а открытие производства дамских сапожек — попытка роста с увеличением экспозиции риску. Осторожный капиталист последовательно удерживает свою долю рынка по каждому отдельному продукту на достаточно низком уровне: не выше 3–5%. Для такого поведения есть довольно много оснований, я приведу два главных. Во-первых, в этом случае продукт может занять высокоприбыльную нишу в верхнем ценовом диапазоне. Во-вторых, чем ниже доля рынка, тем меньше влияние значительных колебаний рынка на сбыт. Вероятность того, что рассмотренное выше 33%-ное колебание рынка полностью отнимет прибыль у компании с долей рынка 3% ниже 0.1, в то время как для компании, владеющей третью рынка эта вероятность выше 0.9.

Худшее, что может произойти с нормально работающей небольшой компанией — это ее покупка большим бизнесом. Обычно в этом случае страдает только потребитель: владельцы компании получают при покупке более чем достаточные компенсации за утрату своего бизнеса.

Осторожный картежник всегда устанавливает пределы риска. Он часто делает небольшие ставки и редко — большие. Он легко смиряется с потерями (всегда умеренными), поскольку они носят плановый характер. Он никогда не забывает посмотреть на часы и вне зависимости от того, в проигрыше он или в выигрыше, он заканчивает игру, когда приходит пора идти домой. Причина надежности осторожного картежника в том, что он последовательно управляет тем, чем управлять возможно — своим поведением на рынке, полностью отказываясь от блестящих, но рано или поздно катастрофически оканчивающихся попыток управлять тем, чем управлять нельзя — рынком.

Все бы хорошо, но только эта замечательная поведенческая стратегия, казалось бы, применима к сравнительно небольшому бизнесу — производству элитных мужских ботинок, например. Ничего подобного.

Профессия с парадоксальным названием

Венчурный капиталист — именно так называется человек, который вкладывает довольно крупные деньги в разнообразные деловые начинания — от изобретения до голого бизнес-плана, а то и просто личности, пришедшей за деньгами. Эта редкая разновидность капиталистической акулы полностью осознает, что риску всякий раз подвергается не мифическая величина, выведенная путем сложных, но плохо обоснованных калькуляций, а вся вложенная сумма. Этот риск венчурный капиталист принимает на себя совершенно сознательно. Он знает, что едва ли одно из двух десятков начинаний принесет ему деньги. Поэтому начинаний у него много, и он не тратит слишком много времени на каждое отдельное начинание. Он просто оценивает, имеет ли это начинание какие-то шансы и снабжает его средствами, более или менее пропорциональными шансам начинания стать предприятием. В расчет не берутся ни гениальность идеи, ни долгосрочные перспективы — только шанс вырасти из начинания в предприятие. Венчурный капиталист не понимает, что такое «успешный рост», «развитие рынков», «стратегическое планирование» и «миссия компании». Он хорошо знает, что, перефразируя М. Булгакова, все предприятия и все деловые начинания не только смертны, но и внезапно смертны.

Венчурный капиталист ведет себя как издатель (издательский бизнес существует уже много веков и накопил немалый опыт, которым не грех и воспользоваться), только издает он не книги, а предприятия.

Что делает издатель? Ищет ли он бестселлер, который его обогатит? Нет, никогда. Но он делает нечто иное: он играет в эволюцию, пытаясь по известным ему признакам прогнозировать шанс рукописи вырасти в бестселлер. Он отбирает из самотека те рукописи, которые кажутся обещающими с учетом всех факторов окружающей реальности, каковые он в состоянии учесть. Затем он издает эти рукописи, проявляя чудеса заботливости и предусмотрительности как в плане самого издания, так и в плане маркетинговых мероприятий. Большая часть изданий едва окупает типографские затраты, некоторые — даже не окупают. Но иногда — раз на несколько десятков или даже сот изданных рукописей — хороший издатель бывает вознагражден, и доход от продажи самого бестселлера и сопутствующих прав приносит ему настоящее богатство.

Заметим, что принимаемый издателем риск невелик в каждом отдельном случае, так что он имеет возможность вести свой бизнес в ожидании грядущего бестселлера довольно долго (каким-то образом он знает о проблеме временного масштаба в прогнозировании). Венчурный капиталист берет «рукопись» предприятия и, с помощью значительного участия в затратах и незначительного — в управлении, пишет на титульном листе: «Выход в свет разрешаю». Успех венчурного капиталиста по сумме многих попыток почти предрешен: как и издатель, он рискует в каждом отдельном случае только очень небольшой частью своего капитала. Вознаграждение же, в случае удачи, может быть неправдоподобно огромным.

Я не думаю, что венчурные капиталисты осознают этот момент, но в их действиях математик мог бы усмотреть желание удлинить свою деловую жизнь за счет большого числа малых попыток, сославшись на так называемую эргодичность. (Эргодические теоремы, одна из которых известна под названием «закон больших чисел», утверждают, что при соблюдении определенных условий достаточно длительная во времени случайная траектория окажется похожей на траекторию, полученную усреднением большого числа менее длительных траекторий).

Полное непонимание этой продуманной и осторожной стратегии отразилось в названии профессии. Человек, ведущий крайне рискованную игру в бизнес безо всякой страховки, называется менеджером или управляющим, хотя его возможность управлять риском в своем бизнесе (другими словами — рынком, на котором он зарабатывает) вряд ли больше моей возможности повелевать северным ветром. Но тот, кто строит свой бизнес на самой предусмотрительности (нет большей предусмотрительности, чем осознание своего непонимания случайной природы успеха) почему-то называется авантюрно-приключенческим капиталистом, а его капитал — авантюрным (в русской терминологии — рисковым) капиталом. Можно подумать, что в производстве сладкой водички, пассажирских лайнеров или жизненно необходимого лекарства риска нет. Он есть — мне остается только повторить, что мы не знаем того, что может произойти с рынком, и не можем приписать катастрофическим событиям какую-то разумную вероятность (именно для того, чтобы этот факт стал хотя бы чуть более заметным, я так долго вел читателя к трем последним главкам). Поэтому мы не можем оценить риск. Все, что нам остается — это не высовывать из окна идущего трамвая то, что не должно быть оторванным.

Для этого нужно уметь со снисходительной ухмылкой читать изобилующие числами высокой точности роскошно отпечатанные финансовые отчеты и выполненные по законам искусства презентации бизнес-планы. Для этого нужно поставить под сомнение результаты упорного труда высоких профи от менеджмента и деловой аналитики. Для этого нужно отрешиться от новостей и подумать. И тогда случай может начать работать на вас. А может, конечно, и не начать.

<Главная> <Все статьи> <Следующая>